Nettverket styrer?

Tilbake til Makt- og demokratiutredningens startside

Makt- og demokratiutredningens rapportserie, ISSN 1501-3065

Rapport 28, april 2001, ISBN 82-92028-30-7


En kvalitativ analyse av betydningen av overlappende styreverv

Trond Løyning


INNHOLD

1 Innledning *

2 Styrets rolle og funksjon *

3 Betydningen av overlappende styreverv: teorier og empirisk forskning *

3.1 Teorier og empirisk forskning *

3.2 Overlappende styreverv sett fra "the actor’s point of view" *

4 Data og metode *

5 Betydning av styrenettverket *

5.1 Informasjon *

5.2 Læring og kunnskap *

5.3 Koordinering *

5.4 Bygging av nettverk? *

6 Betydningen av styrenettverket for økonomien som helhet *

7 Avslutning *

Litteratur *

Vedlegg 1: Intervjuguide *

 

 

1 Innledning

Denne rapporten søker å belyse følgende problemstilling: hvilken betydning har det at enkelte styremedlemmer i store norske foretak er medlemmer av flere styrer, og slik danner relasjoner mellom foretak. Fokus i rapporten rettes dermed mot styret som møteplass for ulike aktører i næringslivet. Litteraturen omkring styret viser at styret har en mangefasettert og omdiskutert rolle, men dette aspektet ved styret, det vil si styret som møteplass, omtales i minimal grad i det vi kan kalle management-litteraturen. Vi kan betrakte denne litteraturen som hovedsakelig preget av et internt rettet perspektiv, der man ser på styret som en del av et foretak, og hvilken rolle det spiller og bør spille i en slik sammenheng. Styret som møteplass er et nettverksperspektiv på styret, der fokus er rettet mot betydningen av den strukturen som etableres ved at aktører i næringslivet innehar flere styreverv, og slik danner relasjoner mellom foretak. I dette perspektivet er styrearbeidet internt i foretaket lite tematisert. Dette nettverksperspektivet knytter an til sentrale antagelser i nyere økonomisk sosiologi, der økonomisk handling og økonomiske institusjoner betraktes som ’embedded’ eller innvevd i sosiale relasjoner og sosiale strukturer, og der dette ’embeddedness’-aspektet må stå sentralt i studier av økonomisk handlinger og institusjoner (jf. Granovetter 1985).

I denne rapporten rettes fokus mot styret som møteplass, men ikke slik det vanligvis gjøres i nettverksstudiene. Her vil det ikke være nettverksstrukturen som sådan som beskrives og analyseres, men hvilken betydning styremedlemmer selv tillegger dette nettverket. Dette vil først og fremst ses i lys av ulike begreper og teorier om betydningen av nettverk, men også forskning om styrets rolle internt i foretaket vil være relevant i denne sammenhengen.

Nøkkelbegrepet denne studien har som utgangspunkt, er overlappende styreverv. Overlappende styreverv defineres som den relasjonen som dannes mellom to foretak når en person er styremedlem i begge foretakene. Både direkte og indirekte relasjoner av denne typen er av interesse. Et eksempel på en direkte relasjon er den relasjonen som dannes ved at Einar Kloster er styreformann i Norsk Hydro og samtidig styremedlem i Schibsted; eksempel på en indirekte relasjon er relasjonen mellom Norsk Hydro og Statoil som dannes ved at Einar Kloster og styreformannen i Statoil, Ole Lund, møtes som styremedlemmer i Schibsted, jf. figur 1. Rundt de enkelte foretakene og mellom ulike foretak finnes større eller mindre nettverk av slike direkte og indirekte relasjoner. Disse nettverkene vil her bli omtalt som styrenettverk.

Figur 1. Direkte og indirekte relasjoner

A. Direkte relasjon

B. Indirekte relasjon

Vanligvis er det strukturen ved større nettverk som studeres, for eksempel ved undersøkelsen av samtlige av denne typen relasjoner blant de 250 største foretakene i et land (jf. gjennomgangen av tidligere forskning nedenfor). Her er imidlertid fokus rettet mot de konkrete relasjonene, og hvilken betydning slike kan ha. Hovedproblemstillingen blir dermed:

  • Hvilken betydning har slike direkte og indirekte forbindelser for relasjonen mellom foretak?
  • Og tilsvarende: hvilken betydning har slike forbindelser for de personene som er involvert?

I studien fokuseres det altså på betydningen av slike relasjoner både for foretakene, og for de personene som danner relasjonene.

Videre skal jeg først presentere hvilken rolle og funksjon styret i store foretak har - etter loven og ifølge forskning på området. Deretter presenterer jeg tidligere nettverksforskning og ulike teoretiske perspektiv, før jeg går nærmere inn på aktuell teori for foreliggende studie – med særlig vekt på teorien om styrken til svake bånd og begrepet om sosial kapital. Videre presenterer jeg data og metode som rapporten er basert på, for deretter som en hoveddel, å beskrive og analysere disse dataene. Til slutt ser jeg våre funn i lys av tidligere forskning.

2 Styrets rolle og funksjon

Nedenfor skal først de mest aktuelle lovparagrafene som definerer styrets rolle presenteres, deretter presenteres tidligere forskning omkring styrets rolle og funksjon, inkludert ulike styremodeller. Til slutt presenteres sentrale synspunkter i det såkalte corporate governance-perspektivet, der styrets rolle står sentralt.

Styrets rolle etter loven

De viktigste lovreguleringene om styrets rolle er nedfelt i lov om allmennaksjeselskaper av 1997. De mest aktuelle formuleringene finnes i § 6-12 og § 6-13:

§ 6-12. Forvaltningen av selskapet

(1) Forvaltningen av selskapet hører under styret. Styret skal sørge for forsvarlig organisering av virksomheten.

(2) Styret skal fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet. Styret kan også fastsette retningslinjer for virksomheten.

(3) Styret skal holde seg orientert om selskapets økonomiske stilling og plikter å påse at dets virksomhet, regnskap og formuesforvaltning er gjenstand for betryggende kontroll.

(4) Styret iverksetter de undersøkelser det finner nødvendig for å kunne utføre sine oppgaver. Styret skal iverksette slike undersøkelser dersom dette kreves av ett eller flere av styremedlemmene (…).

§ 6-13. Styrets tilsynsansvar

(1) Styret skal føre tilsyn med den daglige ledelse og selskapets virksomhet for øvrig.

(2) Styret kan fastsette instruks for den daglige ledelse (…).

Styret er på denne måten det øverste organet i ledelsen av selskapet – særlig understrekes styrets kontroll og tilsynsoppgaver overfor daglig ledelse i lovteksten, men også styrets plikter i forhold til organisering, planer og budsjetter. Styremedlemmer har videre erstatningsansvar og straffeansvar etter lovens kapittel 17 og 19:

§ 17-1. Erstatning for tap påført selskapet

Selskapet kan kreve at styremedlemmer, medlemmer av bedriftsforsamlingen, daglig leder, aksjeeiere, eller granskere erstatter tap som de forsettlig eller uaktsomt har voldt det under utførelsen av sin oppgave.

§ 19-1. Overtredelse av loven med forskrifter

Stifter, medlem av styret eller bedriftsforsamlingen, daglig leder, firmategner og revisor som forsettlig eller uaktsomt overtrer bestemmelse gitt i eller i medhold av loven her, straffes med bøter eller under skjerpende forhold med fengsel i inntil ett år. Medvirkning straffes på samme måte.

I utgangspunktet kan alle bli styremedlemmer. For ledere i banker og styremedlemmer i banker er det imidlertid noen begrensninger. Banksjefer kan, etter lov om forretningsbanker, ikke være styremedlemmer i selskaper som driver handel, industri eller skipsfart:

§ 10. Banksjef eller bestyrer av avdeling eller filial må ikke drive handel, industri eller skipsfart eller delta som ansvarlig medlem eller være styremedlem i selskap som driver slik virksomhet. Han må heller ikke være agent eller kommisjonær for noen som driver slik virksomhet eller forsikringsvirksomhet.

Etter lov om finansieringsvirksomhet og finansinstitusjoner, kan ikke styremedlemmer i finansinstitusjoner være styremedlemmer i andre finansinstitusjoner, og dersom et styremedlem i en finansinstitusjon er styremedlem i et foretak som er kunde hos denne finansinstitusjonen, kreves det spesiell sikkerhet fra denne kunden dersom kunden skal ta opp lån i finansinstitusjonen. I praksis hindrer dette ofte at styremedlemmer i banker blir styremedlemmer i andre foretak:

§ 2-8. Verv i styrende organer

Den som er medlem av et styrende organ eller innehar ledende stilling i en finansinstitusjon, kan ikke samtidig være medlem av et styrende organ i en annen finansinstitusjon med mindre annet er bestemt av Kongen.

§ 2-15. Sikkerhet ved lån til tjenestemenn, tillitsvalgte m.v.

En finansinstitusjon kan ikke gi lån til eller stille garanti for representantskapets/ forstanderskapets formann eller medlem av styret, kontrollkomiteen eller revisjonen eller sine tjenestemenn eller selskap som noen av de nevnte personer er ansvarlig medlem eller styremedlem i, uten at lånet eller garantien er sikret [ved garanti eller ulike typer pant].

Den tilbudte sikkerhet må godkjennes som fullt betryggende av kontrollkomiteen.

For foreliggende rapport er ikke disse begrensningene spesielt viktige, men i et nettverksperspektiv er dette viktig da det kan være med på å forklare at banker er mindre sentrale i nettverket av overlappende styreverv i Norge enn i andre land, der et av hovedfunnene nettopp har vært at banker er sentrale i slike nettverk (se f.eks Mintz and Schwartz 1985 og Stokman et al. 1985). For temaet i denne rapporten er det først og fremst følgende konklusjon som blir viktig: styrets rolle etter loven er omfattende - styret skal være et reelt styrende organ. I tillegg har styremedlemmene et juridisk ansvar for å følge opp loven. Spørsmålet blir om dette reflekteres i praksis.

Forskning omkring styrets rolle

Det meste av forskningen omkring styrets reelle funksjon i både store og mindre bedrifter, har konkludert med at styrets rolle slik denne er nedfelt i lovverket som regel ikke gjenspeiles i praksis. Den mest omfattende studien av styret og dets virksomhet i Norge er Bjørn Gustavsens store studie av styrer i industribedrifter i Norge (Gustavsen 1972). Basert på empiriske undersøkelser opererer Gustavsen med seks ulike typer styrer, etter hvor involvert styret er i ledelsen av bedriften (ibid: 60f):

  • Minimumsstyret, der styret kun driver økonomisk resultatovervåking på generelt plan.
  • Det overvåkende styret driver tilsvarende resultatovervåking, samt framtidsrettet vurdering av retningen til virksomheten.
  • Det begrenset politikkutformende styret driver ikke kun med overvåking, men også med å aktivt utforme politikken på noen, men ikke alle områder. Særlig kapitalforvaltning synes viktig.
  • Det politikkutformende styret driver med utforming av retningslinjer eller politikken på de fleste områder som virksomheten består av.
  • Det administrerende styret overtar i tillegg deler av den løpende forvaltning.
  • Konsulentstyrets aktivitet bestemmes av daglig leders behov for faglig eller emosjonell støtte.

Med unntak av den siste kategorien, beskriver disse modellene styrer med økende grad av involvering i foretakets virksomhet. Det kan synes som om det begrenset politikkutformende styret er det styret som ligger nærmest opp til det loven krever – som altså er at styret ikke kun skal overvåke, men også sørge for forsvarlig organisering av virksomheten og i nødvendig utstrekning fastsette planer og budsjetter for selskapets virksomhet. I PricewaterhouseCoopers "styrebok" operer man med tre ulike typer styrer: styret som

  • Øverste styringsorgan,
  • øverste formalorgan, og
  • interessenorgan.

I tråd med resonnementet ovenfor blir det også her slått fast at "intensjonen i aksjeloven er å betrakte styret som selskapets øverste styringsorgan" (Styreboken: 3).

I litteraturen er det vanlig å operere med en tredeling av styrets oppgaver (se for eksempel Mace 1971, Gustavsen 1972, Lorsch with MacIver 1989, Demb og Neubauer 1992, Charkham 1994, Huse og Halvorsen 1995):

  • styret som kontrollorgan
  • styret som strategiutformende organ
  • styret som rådgivende organ

Problemstillingen blir da om styret normalt sett evner å utføre disse oppgavene på en slik måte som loven foreskriver. I forhold til store selskaper er det mye som tyder på at dette ikke er tilfelle. Det må imidlertid påpekes at slike forhold i liten grad er studert i Norge, når det gjelder store norske selskaper, slik at det er på basis av utenlandske studier, først og fremst fra USA, at denne konklusjonen kan trekkes. To eksempler på denne forskningen skal nevnes. Myles L. Mace studie Directors: Myth and Reality fra 1971 regnes som en klassiker på feltet, og han fant at i store selskaper, med spredt eierskap, er konsernsjefen i praksis den som har full kontroll over selskapet - "and with these powers of control it is the president who (…) determines in large part what the board of directors does and does not do" (Mace 1971: 191). Det bør i denne sammenhengen påpekes at konsernsjefen samtidig var styreleder i mange foretak i USA, en ordning som ytterligere styrker konsernsjefens makt. Styret er altså i denne situasjonen reelt sett underlagt konsernsjefen. Selv om dette betraktes som en ekstremvariant, som blant annet til en viss grad kan balanseres om det i styret er en representant for en stor eier, så er det helt klart at Mace i sin studie fant at konsernsjefen var den dominerende part i forhold til styret (ibid). Og i et forord til en ny utgave av studien i 1986, hevder Mace at situasjonen på det tidspunktet var den samme (ibid: ix).

En annen studie, med den talende tittelen Pawns or Potentates, kommer fram til den samme konklusjonen – "our interpretation is that directors are reporting less influence then they should have in order to exercice their legal mandate" (Lorsch with MacIver 1989: 77). Og igjen er det konsernsjefen (CEO) som besitter makten (ibid). Det må imidlertid understrekes at dette dreier seg om normalsituasjoner for foretaket. I krisetider, og særlig når det er snakk om konsernsjefens stilling, flyttes makt over til styret.

"Corporate governance"-debatten eller -perspektivet, som har fått særlig aktualitet på 1990-tallet, kan ses på som et uttrykk for denne situasjonen med relativt svake styrer, og som et ønske om å endre på denne situasjonen. Corporate governance dreier seg, som uttrykket indikerer, om kontroll og styring av foretak, der særlig styret har vært i fokus i denne sammenhengen (Demb og Neubauer 1992, Charkham 1994, Blair 1995, Scott 1997, Carver 1997, Kay and Silberston 1997). Problemene som diskuteres i dette perspektivet har for det første som utgangspunkt styrets styringsproblemer, slik jeg har beskrevet ovenfor, men også hvem styret skal styre på vegne av. Uten å gå nærmere inn på denne debatten her, skal det kun bemerkes at mens det tradisjonelle synspunktet er at styret kun skal ivareta eiernes interesser, uttrykkes det her også synspunkter på at styret har et videre ansvar – uttrykkene "shareholder value" vs. "stakeholder value" er betegnelser knyttet til disse ulike synspunktene (se for eksempel Blair 1995: 12-16, 326). Mens "shareholder value" betegner at det er aksjeverdien, og dermed eiernes interesser, som er styrets anliggende, betegner "stakeholder value" at det er flere interesser "at stake" i et foretak som styret må ivareta. Interessene til arbeidstakerne er ofte den viktigste faktoren som blir trukket fram i denne sammenhengen (ibid).

Mye av litteraturen referert til ovenfor er studier fra utlandet, med styremodeller som er forskjellige fra den norske. For eksempel vil det i amerikanske og engelske styrer være flere interne styremedlemmer, dvs. styremedlemmer som er ansatt i foretaket. Likevel vil sannsynligvis de fleste av de generelle problemstillingene som tas opp i denne debatten være relevant også for norske forhold.

I hvilken grad styrets evne til reelt å styre store foretak er blitt bedre, og mer i tråd med styrets rolle slik det er nedfelt i loven, er usikkert. Det som er sikkert er at det er blitt satt fokus på styrets rolle og ansvar på en helt annen måte nå enn tidligere, selv om debatten først og fremst har foregått i andre land. Dette kan på litt lenger sikt være et utgangspunkt for å styrke styret. Som utgangspunkt for foreliggende studie kan vi imidlertid anta at styrets styringsevne i det minste er problematisk, og muligens for dårlig, dersom lovens tekst legges til grunn.

 

3 Betydningen av overlappende styreverv: teorier og empirisk forskning

I det følgende presenteres først ulike teorier om betydningen av overlappende styreverv, deretter noen kritiske merknader til disse teoriene. Teorien om styrken til svake bånd, og begrepet om sosial kapital, som presenteres i avsnitt 3.2 kan delvis betraktes som svar på denne kritikken.

3.1 Teorier og empirisk forskning

Det finnes en rekke teorier om betydningen og meningen til overlappende styreverv. Disse skal kun summarisk presenteres her - presentasjonen baseres på den fyldigere oversikten som finnes hos Grønmo (1995a). Man kan skille mellom teorier som har type aktører som utgangspunkt og teorier som har type handling som utgangspunkt (ibid., s. 27). I den første gruppen av teorier kan man skille mellom teorier som omhandler relasjoner mellom personer, og teorier som omhandler relasjoner mellom organisasjoner.

Etter teorien om klasse-samhold, rekrutteres styremedlemmer fra en overklasse, og mønstrene av overlappende styreverv reflekterer og styrker samholdet i denne klassen (Franck-Nielsen 1979, Scott 1985, Grønmo 1995a). Teorien om indre sirkel-grupperinger er en variant av klasse-samhold teorien. Her ser man på overlappende styreverv som uttrykk for en kjerne eller elite i overklassen (Scott 1985, Mintz and Schwartz 1985, Useem 1984, Soref and Zeitlin 1987, Grønmo 1995a). I teorien om direktørkontroll, en teori med utspring i den mer generelle teorien om ledelseskontroll (Berle and Means 1932), er den sentrale tesen at foretaket styres innenfra av ledelsen. I dette perspektivet betraktes styret og styremedlemmenes nettverk som redskaper for ledelsen, særlig i legitimeringsøyemed (Grønmo 1995a).

Alle disse teoriene er teorier på personnivå. Teorien om ressursavhengighet derimot, er en teori om relasjonen mellom organisasjoner. Denne teorien kan ses på som hovedalternativet til de klassebaserte teoriene ovenfor (Mizruchi and Schwartz 1987: 8). Her betraktes overlappende styreverv som en strategi for å takle usikkerheten som følger av organisasjonens avhengighet av omgivelsene sine - overlappende styreverv betraktes som en måte å redusere denne usikkerheten på (Grønmo 1995a, s 20f, Pfeffer 1987: 43). Ifølge teorien vil overlappende styreverv kunne være en måte å takle, eventuelt begrense, konkurransen mellom bedrifter, og til å danne basis for ulike måter å samarbeide på. Overlappende styreverv kan imidlertid også reflektere og forsterke kontrollrelasjoner (Mintz and Schwartz 1985: 128-132).

Den andre gruppen av teorier tar utgangspunkt i hvilken type handling som kan forbindes med overlappende styreverv. I litteraturen pekes det på tre typer handlinger i forbindelse med overlappende styreverv – kommunikasjon, koordinering og kontroll. I min presentasjon og diskusjon av empirien nedenfor vil jeg delvis benytte meg av denne inndelingen.

I forhold til kommunikasjon er det sentrale utgangspunkt at informasjon er den sentrale ressurs som overføres eller formidles gjennom overlappende styreverv. At overlappende styreverv utgjør en kommunikasjonskanal må betraktes som en minimumsantakelse, og som sådan kan dette ses som et utgangspunkt for, eller forenlig med, alle andre perspektiver på overlappende styreverv (Grønmo 1995a: 22). Det mest interessante i forhold til kommunikasjon, er kanskje å bestemme hvor betydningsfull denne kanalen er for informasjonsutveksling, ikke hvorvidt det skjer informasjonsutveksling, og det er dette jeg fokuserer på nedenfor.

Koordinering forutsetter utveksling av informasjon, men betydningen av overlappende styreverv tas her ett skritt videre. Koordinering innebærer at informasjonen brukes i en bestemt hensikt, nemlig til å samordne handlinger på ulike måter. Dette kan variere fra en begrenset koordinering om konkrete prosjekter på den ene siden, til utviklingen av stabile og varige samarbeidsforhold på den andre (ibid). Et slikt koordinerinsperspektiv synes også å være relevant for vår empiri, særlig i den mer begrensede varianten.

Den tredje typen handling som antas å kunne karakterisere overlappende styreverv, er kontroll. Hovedpunktet her er at overlappende styreverv reflekterer underliggende kontrollrelasjoner basert på for eksempel eierskap eller kontroll over kapitalstrømmer (ibid: 24f). Det er imidlertid mye som tyder på at overlappende styreverv i liten grad er uttrykk for direkte kontroll – i høyden er det snakk om en mer generell innflytelse. En slik generell innflytelse beskrives i teorien om finansielt hegemoni, der finansinstitusjoner antas å ha et hegemoni i økonomien basert på kontrollen disse institusjonene har over kapitalflyten (Mintz og Schwartz 1985). Overlappende styreverv blir i denne sammenhengen sett på som et middel til å implementere dette hegemoniet.

Alle disse handlingstypene bygger på et syn om at nettverket av overlappende styreverv er et grunnlag eller en infrastruktur for innflytelse og makt. Dette danner også utgangspunkt for foreliggende rapport, og disse begrepene synes derfor å være svært relevante for foreliggende rapport. Teoriene om klasse-samhold, indre sirkel-grupperinger, direktørkontroll og teorien om ressursavhengighet synes derimot å være mindre relevante. For det første fordi det i denne rapporten fokuseres på hvilke handlinger som knyttes til slike (styre)relasjoner, og i mindre grad på type aktører, som er hovedfokus i ovennevnte teorier (jf. Grønmo 1995a: 27). Videre er jeg for det andre opptatt av makt og innflytelse knyttet til organisasjoner, dermed blir klasseorienterte teorier mindre relevante. For det tredje, når det gjelder teorien om ressursavhengighet, er dette kanskje først og fremst en teori for hvorfor overlappende styreverv etableres, og ikke hvordan relasjonene fungerer etter at de er etablert. I utgangspunktet betrakter jeg derfor disse teoriene som mindre aktuelle, men jeg kommer imidlertid tilbake til noen av teoriene underveis.

Et makroorientert perspektiv

Disse sistnevnte teoriene ser relasjonene ’utenfra’ eller ’ovenfra’ - det er forsøk på å begrepsfeste hva man kan anta om betydningen av nettverksmønstre, både når man ser på mønstrene som sådan, for eksempel at bankene ofte er sentralt plasserte i nettverk av overlappende styreverv, og når man ser på nettverket i forhold til andre trekk, for eksempel karakteristika av ’bærerne’ av nettverket – at de stort sett rekrutteres fra en (elite)gruppe av mennesker (Useem 1984). På denne måten kan man se på disse teoriene som makroorienterte.

Denne makroorienteringen reflekteres også i et stort antall korrelasjons-analyser og regresjonsanalyser som er foretatt, der man undersøker om nettverket av overlappende styreverv, eller spesifikke trekk ved dette, henger sammen med trekk ved et foretak. Eksempler på funn i slike studier er at overlappende styreverv kan forklare sammenfall eller likhet i politisk aktivitet blant foretak (Mizruchi 1992); at styrenettverk fungerer som kanal for spredningen av den såkalte "poison pill", dvs. etableringen av et forsvar eller mekanisme mot fiendtlig oppkjøp av bedriften (Davis 1991, Davis og Greve 1997); at styrenettverk har betydning for om foretaket har en strategi i tråd med normen i bransjen, eller om foretaket har en avvikende strategi (Geletkanycz og Hambrick 1997); og at styrenettverk har betydning for om foretaket inngår strategiske allianser eller ikke (Gulati og Westphal 1999). Jeg kommer tilbake til denne makroorienterte forskningen mot slutten av rapporten, der jeg diskuterer våre data og funn i lys av denne forskningen.

3.2 Overlappende styreverv sett fra "the actor’s point of view"

Det er altså gjort en god del forskning der man gjennom korrelasjons- eller regresjonsanalyser søker å finne betydningen overlappende styreverv har i forhold til andre trekk ved foretaket. Imidlertid er det i liten grad undersøkt hva deltakerne i styrenettverket selv vurderer som betydningen av nettverket, og eventuelt hva de selv sier de bruker nettverket til. Effektene man ser på aggregert nivå, som avsløres i korrelasjons- og regresjonsanalyser, er det for det første ikke sikkert at personene det gjelder er oppmerksomme på selv, og for det andre kan det dreie seg om ikke intenderte effekter.

Tre eksempler på slike studier finnes det imidlertid. For det første den norske Storforetaksundersøkelsen, som var en del av den forrige maktutredningen (NOU 1982: 3, s 147-151). Her ble det stilt et spørsmål til direktører i store foretak om nytten de hadde av verv i andre foretak. Hovedfunnet var at det først og fremst var i forhold til strategiske nytteområder, f.eks spørsmål omkring finansiering, at verv i andre foretak kunne være nyttig. På områder som hadde mer med den daglige drift å gjøre ble slike verv rapportert å være av mindre betydning. Dette er svært relevant for vår undersøkelse, og jeg kommer tilbake til denne undersøkelsen nedenfor. Det må imidlertid påpekes at dette er en begrenset undersøkelse, med kun ett spørsmål av relativ generell karakter av relevans for temaet om overlappende styreverv. Den er imidlertid viktig siden det er gjort så få studier av dette slag.

For det andre er det gjort en studie i Nederland, der det blant annet i intervjuer med styremedlemmer ble spurt om betydningen av overlappende styreverv (van der Knoop 1991). Konklusjonen i denne studien er at styremedlemmene velges ut fra deres individuelle karakteristika, at nettverket som sådan mer må betraktes som en bieffekt av dette og at nettverket ikke brukes til koordinering mellom foretak (ibid: 211f). Det må imidlertid påpekes at dette er en studie begrenset til Nederland, der det er en to-styre modell med et ledelsesstyre bestående av styremedlemmer ansatt i bedriften, og et mer overordnet tilsynsstyre, med eksterne styremedlemmer, som kun har kontroll og rådgivning som oppgave. Dette styret har altså mer begrensete oppgaver enn det norske styret. Det er medlemmer av denne typen styrer som er intervjuet i den nederlandske studien, og studien blir dermed ikke helt sammenlignbar med en studie av norske styrer. Studien har imidlertid vært svært viktig ved at måten studien er gjennomført på har fungert som et eksempel for foreliggende studie, bl. a. har vi brukt noen av spørsmålene som ble stilt i denne nederlandske studien.

For det tredje er det nylig gjennomført en studie i Sverige, der det både gjennom kvalitative intervjuer (4 respondenter) og en survey-undersøkelse (42 deltakere) fokuseres på betydningen av nettverk (Adams-Ray og Sandberg 2001). Denne studien konkluderer med at nettverk blant annet har betydning når det gjelder informasjon og læring – vi kommer tilbake til denne rapporten på relevante punkter nedenfor. Innledningsvis bør det imidlertid påpekes at denne studien ikke går i dybden i forhold til de sentrale problemstillingene i foreliggende rapport.

Fokus i disse studiene, og i foreliggende studie, rettes ikke lenger mot selve strukturen, men på handlinger i denne strukturen, og på aktørenes egne synspunkter på hvordan denne spesifikke nettverksstrukturen påvirker, muliggjør og begrenser handlinger. Dette kan også relateres til Mizruchis påpeking av at nettverksanalyser mangler et ’agency’-begrep (Mizruchi 1994: 338), altså at nettverksstudier og nettverksteorier for ensidig vektlegger strukturelle betingelser og begrensninger for handling (se også Powell and Smith-Doerr 1994: 371). Her er utgangspunktet nettopp aktøren selv, og da kan begrepet om sosial kapital og teorien om styrken til svake bånd være nyttige inntak.

Sosial kapital

Begrepet om sosial kapital tydeliggjør på en fruktbar måte aspekter ved det å ha kontakter eller et nettverk. Selv om det er ulike definisjoner av sosial kapital og dens funksjon og virkemåte, kan man på generelt plan si at sosial kapital representerer aktørers evne til å sikre seg fordeler, i egenskap av å være innvevd i sosiale nettverk eller andre strukturer (Portes 1998: 6). Mens humankapital har med rent individuelle egenskaper å gjøre, skapes sosial kapital i relasjonen mellom personer (Burt 1997: 339).

Bourdieu definerer sosial kapital som "the aggregate of the actual or potential resources which are linked to possession of a durable network of more or less institutionalized relationships of mutual acquaintance and recognition" (Bourdieu 1985: 248). I vårt tilfelle vil da de ressursene, for eksempel i form av kunnskaper og informasjon, som personer i styrenettverket har, og som man har tilgang til ved å være en del av dette nettverket, være sosial kapital. Bourdieu skriver videre at mengden av sosial kapital en person har avhenger av størrelsen til nettverket denne personen kan mobilisere, og på hvor mye av andre typer kapital (økonomisk, kulturell, og symbolsk) hver av disse personene besitter (ibid: 249).

This means that, although it is relatively irreducible to the economic and cultural capital possessed by a given agent, or even by the whole set of agents to whom he is connected, social capital is never completely independent of it because the exchanges instituting mutual acknowledgement presuppose the reacknowledgement of a minimum of objective homogeneity, and because it exerts a multiplier effect on the capital he possesses in his own right" (ibid.).

Det er altså en nær forbindelse mellom sosial og kulturell kapital, det er en multiplikatoreffekt mellom bl.a. sosial og kulturell kapital, og det er dette aspektet jeg hovedsakelig kommer til å fokusere på i analysen nedenfor. Denne multiplikatoreffekten kan utlegges på følgende måte: Mengden av sosial kapital man besitter består ikke bare av antall kontakter man har, men også mengden av andre kapitalformer hver enkelt av disse kontaktene besitter. Og mengden av de andre kapitalformene, økonomisk, kulturell og symbolsk, er blant annet avhengig av mengden sosial kapital man besitter.

Coleman fokuserer mer direkte på sosial kapitals betydning for dannelse humankapital (Coleman 1988). Uten å gå nærmere inn på Colemans definisjon av sosial kapital, som synes å være noe uklar (jf. Portes 1998), bør følgende bemerkes. Selv om Coleman fokuserer på den sosiale kapitals betydning for dannelse av humankapital, dreier dette seg hovedsakelig om betydning av familiens sosiale kapital for barns primærutdanning, og det er sånn sett lite å hente for vårt formål utover Bourdieus diskusjon.

Ronald Burt har brukt begrepet om sosial kapital i flere sammenhenger (Burt 1992, 1997), her vil jeg særlig knytte an til hans arbeid om at betydningen av sosial kapital blant annet er avhengig av hvor mange som gjør samme arbeid. Jo færre som gjør samme arbeid, dvs. jo lenger opp i hierarkiet i en organisasjon man kommer, jo viktigere blir den sosiale kapital i form av kontakter utenfor organisasjonen (Burt 1997). Resonnementet bak dette er at man som "ensom sjef" ikke har den referanserammen som den som har mange omkring seg som gjør den samme type arbeid, og som dermed kan få korreksjoner på denne måten, slik personer lenger nede i hierarkiet har. Et sosialt nettverk, eller sosial kapital, blir dermed viktigere. Et slikt resonnement synes også å være direkte appliserbart på våre data.

Sosial kapital er ut fra dette et nærliggende og fruktbart begrep for en nettverksstudie. Man kan her ta utgangspunkt både i det enkelte individ og i det enkelte foretak. Selv om denne kapitalformen ikke befinner seg ’i’ individet på samme måte som humankapital, må like fullt det enkelte individ betraktes som "bærer" av den sosiale kapitalen, den sosiale kapitalen eksisterer ikke uavhengig av det enkelte individ. Den sosiale kapital bør betraktes som en del av individets, i vid forstand, kompetanse. På den andre siden kan ikke den sosiale kapitalen reduseres til enkeltindividene, den sosiale kapital finnes ikke utenfor relasjonene mellom individene. I en viss forstand kan man dermed si at individet er sine relasjoner.

Spørsmålet blir da hva dette innebærer for et foretak. Det er jo nærliggende å tenke seg at når et foretak knytter til seg et individ i en styreposisjon, kjøper foretaket blant annet kompetanse. Og definerer vi kompetanse som ovenfor, innebærer det blant annet at foretak kjøper seg sosial kapital, det vil si individers relasjoner, på denne måten. I hvilken grad dette er tilfelle tas opp nedenfor.

Teorien om styrken til svake bånd

Begrepet om sosial kapital hviler ofte på en antagelse om at jo flere og jo sterkere bånd man har, jo mer sosial kapital har man. Det sentrale punkt i Mark Granovetters teori om styrken til svake bånd er det tilsynelatende paradoksale fenomen at svake bånd er bedre med hensyn til informasjonsspredning enn sterke bånd – "whatever is to be diffused can reach a larger number of people, and traverse greater social distance (i.e., path lengh), when passed through weak ties than strong" (Granovetter 1973: 1366). Også svake bånd kan på denne måten bidra på en unik måte, på en måte sterke bånd ikke kan, til en persons sosiale kapital (Burt 1992: 44f; Portes 1998: 6).

Granovetter peker på kombinasjonen av hvor mye tid som går med på relasjonen, den emosjonelle intensitet, relasjonens intimitet og de gjensidige tjenestene som karakteriserer relasjonen, som faktorer bak styrken til et bånd. Jo mer av disse faktorene, jo sterkere er båndet. Svært kort kan resonnementet bak teorien oppsummeres på følgende måte: Jo sterkere bånd mellom A og B, jo flere felles andre kontakter har A og B. Dette innebærer at sannsynligheten er stor for at den informasjonen A får fra B har A allerede fått fra andre felles kontakter, fordi sterke bånd innebærer at de i stor grad beveger seg i felles sosiale sirkler. Et svakt bånd mellom A og B, derimot, innebærer at de har få felles kontakter, og A sin sjanse for å få ny og unik informasjon fra B øker. Idealtypisk kan sterke bånd sies å karakterisere relasjoner innenfor en gruppe eller et kluster, mens svake bånd karakteriserer relasjoner på tvers av grupper (Burt 1992: 26). Mens den samme informasjonen sirkulerer innenfor gruppen, i de sterke båndene, spres ny informasjon på tvers av grupper, gjennom de svake båndene. De svake båndene blir på denne måten sentrale i informasjonsspredningen, og dette ligger til grunn for betegnelsen ’styrken til svake bånd’ (se Granovetter 1973, særlig 1362-1366 for en fyldigere presentasjon av dette resonnementet).

I boken Structural Holes utdyper Ronald Burt denne teorien (Burt 1992). For vårt formål er det lite nytt å hente hos Burt i forhold til Granovetters opprinnelige teori, men Burt introduserer det nyttige begrepet redundans i sin diskusjon av teorien (ibid: 18) . Redundans betyr i denne sammenhengen overflødig. Poenget er da, igjen idealtypisk, at sterke bånd kan betegnes som redundante kontakter, mens svake bånd kan karakteriseres som ikke-redundante kontakter. Og når svake bånd er ikke-redundante innebærer dette at "the two contacts provide network benefits that are in some degree additive rather than overlapping" (ibid).

Fra et foretaks side kan kontaktene til styremedlemmene ses på som svake bånd, særlig om man sammenligner styremedlemmers kontakter med ledelsens kontakter. Som vi så ovenfor er tid en indikator på styrken til bånd, og dette kan illustrere forskjellen i båndene til de ulike gruppene - styremedlemmer og medlemmer av ledelsen i foretaket - sett fra foretakets side. Ledelsen kan bruke mye tid på kontakter som er nyttige for foretaket - det kan være hyppig kontakt over lang tid. Et styremedlem kan i praksis kun bruke svært begrenset tid på en bedrift, og kan dermed også normalt bruke mye mindre tid på kontakter som er nyttige for denne bedriften enn det ledelsen kan. Ledelsen vil naturligvis også kunne ha svake bånd, som den bruker lite tid på, men poenget her er at ledelsen har en helt annen mulighet til å bygge og vedlikeholde sterke bånd, på vegne av foretaket, enn det styremedlemmer normalt vil ha. Og styremedlemmer vil naturligvis også ha sterke bånd, men styremedlemmer kan ikke forventes, i kraft av å være styremedlem, å investere nok tid for et foretak til å bygge og vedlikeholde sterke bånd.

I nettverkslitteratur er det vanlig å skille mellom sterke og svake bånd på styrenivået (Grønmo 1985a: 32f, Stokman and Wasseur 1985: 34, Mintz and Schwartz 1985: 184-188). Et sterkt bånd i denne sammenhengen har man når et medlem av den daglige ledelse i foretak A, som da også er medlem av dette foretakets styre, samtidig er medlem av styret i foretak B. Relasjonen mellom A og B vil dermed karakteriseres som et sterkt bånd. Et svakt bånd har man når et individ kun er styremedlem i foretak A og B, og ikke med i den daglige ledelsen, verken i A eller B. I foreliggende rapport vil begge disse typene relasjoner betegnes som svake bånd (uten at det dermed argumenteres for at denne type forskjeller er uviktige). Skillet vil her altså gå på alle relasjoner som dannes gjennom styret på den ene siden, og på den andre siden de relasjoner og nettverk som den daglige ledelsen benytter i foretakets løpende virksomhet. På dette punktet skiller altså foreliggende rapport seg fra det som er vanlig i nettverksperspektivet, og grunnen til dette er karakteren til de data som foreligger, som først og fremst gjør det fruktbart å forholde seg til det mer grunnleggende skillet mellom kontakter på styrenivå, og kontakter på ledelsesnivå.

De kontaktene som et styremedlem kan ha, sett fra foretakets side, kan derfor i utgangspunktet betraktes som svake, og teorien om styrken til svake bånd kan derfor være relevant for analysen av betydningen av styret og styremedlemmers kontakter. Det må imidlertid understrekes at denne teorien ikke sier noe om innholdet av de ulike forbindelsene, mens dette altså er noe av kjernen i foreliggende studie.

Oppsummering

Innledningsvis presenterte jeg synspunktet om at økonomisk handling er sosialt forankret, markedet er ikke løsrevet fra allmenne sosiale mekanismer. Dette synspunktet oppsummeres i begrepet ’embeddedness’. Begrepene om sosial kapital og teorien om styrken til svake bånd kan sies å beskrive ulike aspekter ved aktørers ’embeddedness’ i sosiale nettverk. Sosial kapital innebærer at et individs kompetanse og ressurser, og dermed den kompetanse og ressurser som et foretak har, er direkte relatert til individets sosiale relasjoner, til individets nettverk. Det blir ut fra dette meningsløst å betrakte individet som en isolert enhet, individet er på en grunnleggende måte innvevd i sin sosiale kontekst (se også Grønmo 1995b: 129f). Teorien om styrken til de svake bånd sier noe betydningen til en bestemt type sosial relasjon – at de svake båndene paradoksalt nok egentlig kan betegnes som sterke fordi man gjennom slike bånd kan "nå lenger ut" og få informasjon som man ikke får gjennom sine nære kontakter.

 

4 Data og metode

I dette avsnittet beskrives data og metode. Jeg presenterer først karakteristika ved dataene og respondentene, for deretter å ta opp en særlig relevant problemstilling knyttet til de intervjuene som er gjort i forbindelse med denne rapporten.

Data

Denne rapporten bygger på kvalitative intervjuer med 11 medlemmer av styrer i store norske foretak. Dette dreier seg om tre kategorier styremedlemmer:

  • personer som har flere slike styreverv i store foretak, men ikke er med i ledelsen i et stort foretak;
  • personer som har flere slike styreverv i store foretak, og som i tillegg er med i toppledelsen (i de fleste tilfeller som konsernsjef) i et stort foretak.
  • en person som kun er medlem i styret i ett stort foretak, og som har hovedjobb utenfor næringslivet.

Respondentene er valgt ut på basis av data for 1995, men i alle tilfellene var disse kategoriene fremdeles relevante på intervjutidspunktet. I de fleste tilfellene er det også slik at disse personene er styremedlemmer i mindre selskaper, og/eller i utenlandske selskaper – respondentene representerer derfor enda bredere erfaring enn det vårt utgangspunkt tilsier.

Respondentene er anonymisert i denne rapporten, respondentene identifiseres kun med nummer - R1-R11.

  • R1, R2, R3, R4, R5 og R6 tilhører den første kategorien styremedlemmer, som er medlem av flere styrer i store foretak, men ikke er en del av et stort foretaks daglige ledelse.
  • R7, R8, R9 og R10 er medlem av flere styrer i store foretak, og er samtidig konsernsjef i et stort selskap, eller i R9 sitt tilfelle, medlem av toppledelsen.
  • R11 er kun medlem av styret i ett stort foretak.

Det må imidlertid poengteres at flere av personene i den første kategorien har tidligere erfaring som toppleder fra store foretak, slik at dette ikke er snakk om personer med klart atskilt erfaringsbakgrunn. Av andre karakteristika kan det nevnes at dette er personer med lang erfaring fra norsk næringsliv, og at det til dels er snakk om personer som er kjente i offentligheten. Personen som kun hadde ett styremedlemskap satt i et styre der flere av de andre styremedlemmene hadde mange styreverv. Tanken bak å intervjue denne personen var da at denne personen satt som observatør av sentrale medlemmer av styrenettverket.

Det er ingen kvinner blant respondentene, og dette reflekterer andelen kvinnelige styremedlemmer i store norske foretak generelt sett. I de 200 største foretakene utenom banker, samt de 50 største bankene, i 1995, var det til sammen 1857 styremedlemmer. Av disse var 199, eller 10.7 %, kvinner. Blant de 127 personene med mer enn ett styreverv i disse foretakene er det imidlertid kun 2 kvinner (1,6%), og disse kvinnene hadde 2 verv hver. Det er altså ingen kvinner som har mange verv i store foretak.

Intervjuene ble foretatt i perioden fra slutten av januar til midten av mars 2000. Lengden på intervjuene varierte mellom ca. 45-80 minutter, de fleste varte ca. en time. De fleste intervjuene ble foretatt på respondentenes kontor, eventuelt tilknyttet lokale. To av respondentene hadde ikke et slikt kontor, og i disse tilfellene ble intervjuer foretatt på et konferanserom i et hotell. Intervjuene ble med ett unntak tatt opp på bånd, og i sin helhet transkribert. En av respondentene ønsket ikke et slikt opptak, og i dette tilfellet ble det skrevet et referat fra intervjuet. Utskriftene/referatet ble sendt tilbake til respondentene for kommentar. Dette resulterte ikke i noen vesentlige endringer eller tilføyelser.

Temaer som ble tatt opp i intervjuene var bl.a. hva styrets oppgaver og rolle er (som i liten grad fokuseres i denne rapporten), hvilke kriterier som legges til grunn ved valg av styremedlemmer, hvilken betydning styremedlemmers kontakter eller nettverk generelt har, og hvilken betydning styrefellesskap med andre foretak har. Intervjuguiden er vedlagt (Vedlegg 1). Som jeg var inne på ovenfor, er flere av spørsmålene som ble stilt i intervjuene hentet fra van der Knoops studie fra Nederland (van der Knoop 1991).

Kvalitative intervjuer

Et generelt poeng innenfor kvalitativ metode er at man ikke uten videre kan akseptere respondenters uttalelse ’at face value’, dvs. som uttrykk for det de egentlig mener om en sak og/eller som en adekvat representasjon av den aktuelle sak eller tema. Uten å gå i dybden på generelle metodiske problemfelt, skal jeg her ta for meg en faktor som synes særlig relevant i forhold til de intervjuene jeg har gjort, og som kan tenkes å påvirke respondentenes utsagn. Dette er spørsmålet om respondentene kommer med det man kan betegnes som strategiske uttalelser.

Med strategiske uttalelser menes i denne sammenhengen uttalelser som respondentene kommer med ikke fordi de anses som en adekvat representasjon av temaet eller saken under diskusjon, men ut fra andre, bakenforliggende hensyn. Hensyn som gjør at betraktningen ’hva bør bli kjent om dette temaet’ kommer i så fall foran betraktningen ’hva er min oppriktige oppfatning om dette temaet’. Dette knytter an til det mer allmenne metodiske poenget om at respondenter ikke er interesseløse, det er ikke nøytrale observatører som er blitt intervjuet.

Det er flere grunner til at det er nærliggende å tenke seg at respondentene vil komme med slike strategiske uttalelser. Det kan for det første være ut fra legitimitetshensyn – som gjør det vanskelig å komme med synspunkter som bryter med synet på hvordan ting bør være. Dette innebærer at respondentens uttalelse styres av hva som er legitime synspunkter, ikke hva respondenten egentlig mener. Temaet nettverk blant næringslivsledere må kunne karakteriseres som et kontroversielt tema i Norge - de mye brukte, og negativt ladede, termene ’kameraderi’ og ’gutteklubben Grei’ illustrerer dette. Ut fra dette resonnementet kan respondentene være lite villige til å innrømme at nettverk mellom styremedlemmer har noen betydning, selv om de faktisk mener at det har betydning. De vil ha en interesse av å skjule, eventuelt tone ned, betydningen slike nettverk kan ha. Samme resonnement gjør imidlertid også at man kan anta følgende: Når respondenter sier at slike nettverk har betydning kan man være rimelig trygg på at betydningen av slike nettverk ikke overdrives av disse respondentene.

Dette kan betegnes som generelle interesser som slike respondenter kan ha. Spesifikke respondenter vil imidlertid også ha spesifikke interesser, avhengig av personlig situasjon, aktuelle bedrifters situasjon, politiske tilbøyeligheter osv. Eksempelvis er det rimelig å tenke seg at en konsernsjef ut fra slike motiver kan være interessert i et passivt minimumsstyre, mens det profesjonelle styremedlem i større grad er interessert i et aktivt styrende styre. Slike spesifikke interesser er det naturligvis umulig å fullt ut ta høyde for. Noe kan man imidlertid ta hensyn til - den ovenfor nevnte spesifikasjon av den enkelte respondents bakgrunn, som gjør at leseren kan tolke respondenters utsagn på basis av kunnskap om respondenters bakgrunn, er eksempel på dette.

Til slutt bør det også nevnes at en av respondentene, ved forespørselen om intervju, uttrykte tvil om hvorvidt vi var kompetente til å vurdere uttalelsene han kom med i det rette lys eller den rette sammenheng. Dette kan sannsynligvis generaliseres - blant respondentene vil det være en usikkerhet omkring hvordan uttalelsene de kommer med vil bli brukt. Denne usikkerheten vil sannsynligvis påvirke uttalelsene deres i retning av økt forsiktighet med hensyn til hva de sier.

Oppsummering

En strategi for å takle disse problemene er å anonymisere respondentene, ut fra resonnementet at dette kan gjøre respondentene friere i forhold til ulike interesser og med hensyn til usikkerheten omkring tolkningen av uttalelsene. Å løse disse problemene er imidlertid og naturligvis umulig – slik at strategien da bør være å tolke respondentenes utsagn med forsiktighet. Avslutningsvis bør det også poengteres at det begrensete datamaterialet gjør at funnene naturligvis ikke er statistisk generaliserbare. Det er liten grunn til å forvente at disse funnene avviker fra funn man ville gjort om andre, tilsvarende respondenter var blitt intervjuet, særlig ettersom våre funn kan samstemmes med funn gjort i andre studier, men i utgangspunktet kan man ikke generalisere funnene presentert i denne rapporten.

 

5 Betydning av styrenettverket

I avsnitt 3 presenterte jeg kommunikasjon, koordinering og kontroll som ulike handlingstyper som er blitt forbundet med overlappende styreverv eller styrenettverk. I presentasjonen og diskusjonen av dataene nedenfor følges et lignende skjema, der informasjon, læring og kunnskap samt koordinering er nøkkelbegrepene.

Både kommunikasjon og koordinering er handlingstyper som jeg, i tråd med forskningstradisjonen på overlappende styreverv, har funnet relevante for å karakterisere ulike aspekter ved innholdet i denne type relasjoner. Det er imidlertid ingenting som tyder på at denne type relasjoner reflekterer direkte kontrollrelasjoner. Kontroll som handlingstype er derfor ikke tatt med i diskusjonen nedenfor. En slik nedtoning av overlappende styreverv som et uttrykk for direkte kontroll er helt i tråd med i tidligere forskning (jf. Mintz and Schwartz 1985). I tillegg til hva som er kommet fram i tidligere forskning, synes læring og kunnskapsoverføring å være et svært viktig aspekt ved overlappende styreverv eller styrenettverk, og dette er derfor introdusert som en ny kategori på lik linje med informasjon og koordinering.

I presentasjonen og analysen av empirien nedenfor, begynner jeg, i avsnitt 5.1, med det grunnleggende informasjonsaspektet, der styrenettverket som kanal for informasjonsutveksling analyseres. Her påpekes det blant annet at styreposisjoner utgjør en unik posisjon for tilgang til informasjon, og teorien om styrken til svake bånd brukes for å analysere dette aspektet ved styrenettverk. I avsnitt 5.1 argumenteres det også for hvorfor det er viktig å skille informasjonsaspektet fra kunnskaps- og læringsaspektet. I avsnitt 5.2 går jeg nærmere inn på dette aspektet. I disse analysene benyttes flere teorier og begreper, bl.a. begrepet om sosial kapital og teorien om styrken til svake bånd. Videre fokuseres det på i hvilken grad innovasjoner spres gjennom denne typen styrenettverk, og på at det i stor grad er kunnskap og læring om strategi, som spres på denne måten. I avsnitt 5.3 går jeg inn på at styrenettverk kan fungere som en koordinerende mekanisme, særlig ved at styremedlemmer gjennom et slikt nettverk kan gi introduksjoner, og kan fungere som døråpnere. Til slutt, i avsnitt 5.4, ser jeg nærmere på hvor viktig slike styrenettverk anses å være, ved å se på i hvilken grad slike nettverk, aktivt og bevisst, bygges.

5.1 Informasjon

At styrenettverket er en kanal for informasjonsutveksling må vel nærmest betraktes som en selvfølge. Utfordringen blir å foreta en nærmere kartlegging av hvor viktig denne kanalen er med hensyn til informasjonsutveksling, hva som karakteriserer informasjon man utveksler på denne måten til forskjell fra andre måter å utveksle informasjon på, problemer knyttet til denne typen informasjon osv. Videre kan det være fruktbart å skille mellom informasjonens betydning på mikro- og mesoplan. Betydningen av denne typen informasjon knytter seg både til de personene som er involvert, der særlig begrepet om sosial kapital kan være relevant, og til foretakene, der teorien om styrken til de svake bånd kan være et nyttig inntak.

Innledningsvis bør det også argumenteres for skillet mellom temaet i dette avsnittet, informasjon, og temaet i neste avsnitt, kunnskap og læring. For mange, deriblant sannsynligvis også våre respondenter, vil dette fortone seg som et kunstig skille. Det er imidlertid minst to grunner til å beholde et slikt skille. For det første kan man vanskelig tenke seg kunnskap og læring uten informasjon, mens det samtidig er enkelt å tenke seg at man kan besitte informasjon uten at man evner å dra noen lærdom av denne. Mens informasjon kan betraktes som data som er organisert og kommunisert, involverer kunnskap i tillegg en begrunnet vurdering. Det første trenger imidlertid ikke lede til det andre. Dette er også viktig i forhold til et annet punkt, nemlig at det er en viss motsetning mellom informasjonsaspektet og kunnskapsaspektet i forhold til nettverkets størrelse. Spissformulert kan det hevdes at i forhold til det rene informasjonsaspektet er det bedre jo større nettverket er, eller i vårt tilfelle, jo flere styrer man er medlem av; mens det er klare begrensninger på hvor stort nettverket kan være, hvor mange styrer man kan være medlem av, om man skal klare å trekke lærdom av, eller komme med begrunnede vurderinger om, informasjonen på en adekvat måte. I dette siste tilfelle er det altså snakk om den vanlige motsetningen dybde versus bredde.

I det følgende skal jeg først si litt om styremedlemsrollen som posisjon og grunnlag for informasjonstilgang, for så å presentere representative synspunkter blant respondentene på hva styrenettverket betyr som informasjonskanal - at informasjon gjennom slike nettverk kan gi grunnlag for innflytelse og tillit og at de fleste respondentene mener at nettverket er blitt viktigere på grunn av økt endringstakt i samfunnet. Videre rettes fokus mot den potensielle habilitets- og lojalitetskonflikten som et slikt nettverk innebærer og at styrenettverket kun er ett av flere nettverk rundt et foretak. I tilknytning til dette siste punktet vil teorien om styrken til de svake bånd være relevant.

Styret og tilgang til informasjon

Som jeg kommer tilbake til senere, er styrenettverket kun ett av flere nettverk som foretak og personer er innvevd i. Men styrenettverket fremstår som et særegent nettverk, fordi styremedlemmene kan betraktes både som medlemmer og som ikke-medlemmer av bedriftsorganisasjonen. De er medlemmer på den måten at de er tillitsvalgte i organisasjonen, og er satt til å representere organisasjonen og forvalte organisasjonens ressurser. På den andre siden er styremedlemmene utenfor organisasjonen, fordi de ikke er ansatt på vanlig måte, og ikke er underlagt det vanlige hierarki i organisasjonen. Det er eierne som befinner seg "over" styret, og eierne i store foretak i dag er jo som regel ikke medlem av organisasjonen de eier (jf. avsnitt 4). Dette gjenspeiles i litteraturen omkring styret, der styremedlemmer som ikke også er medlem av foretakets ledelse betegnes som eksterne styremedlemmer (se for eksempel Mace 1971 og Lorsch with MacIver 1989). Dette er utgangspunktet for både muligheter og problemer.

For de enkelte styremedlemmene dreier mulighetene seg blant annet om en unik posisjon for å få innsideinformasjon om et foretak uten å være ansatt i foretaket på vanlig måte. Problemene knytter seg til taklingen av det samme, der nøkkelbegrepene er lojalitet og habilitet (i ytterliggående tilfeller vil naturligvis lovverket være relevant, jf. avsnitt 2). Blant annet innebærer dette at man må evne å besitte konfidensiell informasjon, uten å handle på basis av denne dersom dette vil avsløre kilden og innholdet av informasjonen. Det er enkelt å tenke seg at dette kan være problematisk dersom det kunne være nyttig å handle ut fra denne typen konfidensiell informasjon i et annet styre – samtlige respondenter er da også inne på viktigheten av at personer som innehar flere styreverv er påpasselig med hvilken rolle de til enhver tid spiller, eller for å bruke den vanlige metaforen blant respondentene, det er viktig å passe på "hvilken hatt man har på til enhver tid" (R1). For foretaket kan mulighetene sies å være å spre informasjon om foretaket gjennom sine styremedlemmer, en informasjon som er så dyp og grundig som styremedlemmers posisjon muliggjør, samtidig som styremedlemmene er bundet av lojalitetsnormer, slik at de ikke går for langt i sin "avsløring" av foretaket. Problemene knytter seg til at styremedlemmer får sensitiv informasjon, samtidig som de er eksterne i forhold til foretakets organisasjon. Dette er et spørsmål om tillit og den ovenfor nevnte normen om lojalitet. Det er ingenting i datamaterialet som tyder på at dette er noe annet enn et potensielt problem, de fleste respondentene mener at styremedlemmer stort sett er ryddige på dette punktet, og tatt i betraktning hvor lite og gjennomsiktig det norske miljøet er, vil brudd på normen om lojalitet lett spres (med styrenettverket som en mulig kanal!), slik at kostnadene ved et slikt brudd fort kan bli høy.

Reaksjonene mot Ingjald Ørbeck Sørheim for påståtte lekkasjer til pressen i forbindelse med det mye omtalte lånet fra DnB til Kjell Inge Røkke, hvor det vel er rimelig å anta at dette i det minste var en medvirkende årsak til at han ikke ble gjenvalgt til styret (til tross for representantskapets formann Harald Norviks uttalelser om det motsatte i Dagens Næringsliv, 22.12.99), kan illustrere denne mekanismen.

I sum står vi da igjen med at styremedlemmer har en unik posisjon til å få informasjon om et foretak. Her bør det imidlertid påpekes at styremedlemmer i store foretak i praksis må holde seg på et overordnet nivå i forhold til informasjon om foretaket, slik at dette naturlig vil begrense detaljertheten i den informasjonen styremedlemmer har om foretaket. Dette rokker imidlertid ikke ved det generelle poenget om styremedlemmers unike posisjon for å få informasjon, og styrenettverket som et svært interessant nettverk å studere med hensyn til informasjonsspredning.

Styrenettverket som informasjonskanal

Samtlige respondenter er enige om at styrenettverket både er en kanal for å fange opp relevant informasjon, og til å spre eller formidle informasjon. På spørsmål om hva som er den eksterne funksjonen til styremedlemmer, dreier svaret seg ofte om dette. Styremedlemmer kan

"hente impulser utenfra og bringe inn, og kan også bringe kunnskap, i all fall korrigerende kunnskap om foretaket ut, der det er naturlig" (R10).

"(…) man blir jo en slags ambassadør i forhold til andre i næringslivet, eller i forhold til hvem man måtte treffe, vil jeg vel si. Politikere eller andre. Og sånn vil det vel bare være, når man først prøver å hjelpe noen, så har man vel lett for å ønske å fremstille deres sak på en best mulig måte. Det tror jeg er naturlig. Men det er også viktig at man har ører og øyne åpne, slik at man fanger inn, og er med på å være følehornene til bedriften også. Sånn at man kan hjelpe bedriften med det. At man ikke lukker seg - det kommer mye god informasjon til en qua styremedlem fra andre. " (R1).

Dette kan være viktig for selve styrearbeidet, og det kan være viktig for ledelsen å få denne typen input fra styremedlemmene. Samtlige respondenter påpeker at i sammensetningen av styret er det viktig å få en bredde, der styremedlemmene har forskjellige nettverk, med ulik input, slik at problemstillingene lettere kan belyses fra ulike vinkler. Videre mener samtlige respondenter at dette er en viktig funksjon styremedlemmene har overfor ledelsen i et foretak – å bidra til at ledelsen får informasjon og impulser utenfra.

Ledelsen bør ikke bare få impulser gjennom styremedlemmer av eget styre. Samtlige respondenter vektla viktigheten av at daglig leder i et stort foretak selv bør ha verv i andre foretak – nettopp for å få impulser fra andre miljøer. En av respondentene gikk særlig langt i denne retning:

"det gjelder jo at vedkommende ikke skal bli fagidiot innen sitt område. Skal tilføres inntrykk annetsteds fra. Tvinges til å tenke i andre baner, og se ting fra litt andre synspunkter og kanaler. Så jeg synes nok at han bør tvinges til å ha noe eksternt, så det ikke blir altfor navlebeskuende, så du ikke ser skogen for bare trær. Derfor føler jeg at det skal være noe utenfor, som jeg har sagt hele veien. Og om han ikke vil, så bør han nesten tvinges til å være med på noe annet også." (R6).

Selv om denne respondenten uttrykker det sterkere enn de fleste, at daglig leder bør tvinges om han ikke selv vil, så er samtlige respondenter enige om at det er en fordel, for vedkommendes hovedjobb, om daglig leder har eksterne styreverv, og at daglig leder bør ha slike verv. Blant respondentene er det imidlertid også enighet om at det er svært begrenset hvor mange eksterne styreverv en daglig leder i et stort foretak kan ha, uten at det vil gå ut over hovedjobben som daglig leder. De fleste antyder 2 – 3 eksterne verv som et maksimum, avhengig blant annet av situasjonen til bedriften og hvor lenge vedkommende har vært leder.

Endring i nettverks betydning

På spørsmål om betydningen av det å ha nettverk har endret seg over tid, svarer 6 respondenter at nettverk er blitt viktigere, 3 at nettverk har vært like viktig hele tiden, en at nettverk (i en bestemt forstand) er blitt mindre viktig i løpet av de siste tre tiårene. I tillegg svarte en respondent at han ikke visste.

De respondentene som mener at nettverk er blitt viktigere, forklarer dette med to forhold. For det første en økt endringstakt i de fleste bransjer. Dette gjør det viktigere å ha et bredt kontaktnett, for på tidligst mulig tidspunkt å få informasjon som er relevant i forhold til "endringsbeslutninger" – "jeg tror det er blitt mer bevissthet omkring det [nettverk], og kanskje også at det er blitt viktigere og sterkere nettverksbygging enn før" (R2). Det er blitt viktigere å holde seg oppdatert nå enn det var da virksomhetene var mer stabile. Et parallelt resonnement går på at nettverk er blitt viktigere fordi det er kommet opp nye næringer der dette er særlig viktig. På spørsmål om et styrenettverk kan ha betydning i forhold til spredning av innovasjoner, svarer en respondent at "jeg tror innenfor det nye, altså innenfor internett og den nye økonomien, så har det det" (R5). Dette peker også mot nåværende forskjeller mellom næringer, "i stabile gamle bedrifter, så er dette [nytten av nettverk] mindre fremtredende" (R5).

Den andre hovedgrunnen til den økte viktigheten til nettverk, er den økte internasjonaliseringen. De fleste mener at skal man satse internasjonalt, vil det være nyttig med kontakter, som bl.a. styremedlemmer kan ha, der man skal satse.

Det er også verdt å merke seg at respondentene som mener at nettverket ikke er blitt viktigere, gjør dette fordi de mener at nettverket alltid har vært viktig. Det er altså ikke slik at disse respondentene nedvurderer betydningen av nettverk i forhold til de andre respondentene, heller tvert imot.

En respondent skilte seg ut ved å hevde at nettverket, i en konkret forstand var viktigere tidligere. Mens man tidligere i større grad, etter flere respondenters mening, kunne snakke om en relativt tett og lukket "indre sirkel" av de som er noe i økonomien, så er det hele blitt mer åpent i dag. Poenget til denne respondenten, slik jeg tolker det, er da at betydningen av å være med eller ikke i denne innerste kretsen, var større tidligere, fordi det i større grad avgjorde om man var informert eller ikke. I dag, med økt åpenhet og flere alternative informasjonskanaler, er dette mindre viktig – en slik indre sirkel er ikke lenger avgjørende.

Det har i liten grad gitt mening å skille ut det spesifikke styrenettverket, til forskjell fra andre nettverk, når endring er blitt diskutert i intervjuene. De ovenfor presenterte synspunktene på nettverks endrede betydning går derfor på nettverk generelt, inkludert styrenettverket.

Informasjon og innflytelse

På spørsmål om det å ha nettverk og kontakter gir innflytelse, svarer de fleste respondentene bekreftende. Og flere vektlegger at kunnskap i omgivelsene om hvilke posisjoner man har, for eksempel styreposisjoner, med tilhørende tilgang til informasjon, er sentral i så måte:

"Ja, det gjør det [kontakter gir innflytelse innad i styret]. Folk vet at du har et nettverk, at du sitter på forskjellig informasjon, og bakgrunn, og sånn sett har nødvendig ekspertise, med forskjellig input" (R6).

"(…) hvis du for eksempel tenker på styrets autoritet i forhold til administrasjonen, så kan det jo ikke være tvil om at kunnskap i administrasjonen om at et styremedlem har samlet opp mye erfaring andre steder, og derfor er det grunn til å tro at er det velfunderte vurderinger vedkommende styremedlem kommer med, gir det styremedlemmet, og derfor styret, større gjennomslag enn de ellers ville hatt" (R9).

Måten styremedlemmer erverver seg informasjon på er altså ikke uviktig, det at dette skjer gjennom andre styreverv gjør at informasjonen kan anses som bedre. Informasjon ervervet på denne måten kan dermed gi økt innflytelse.

I sum kan man oppsummere respondentenes synspunkter på følgende måte: når det gjelder dette rene informasjonsaspektet, dvs. styrenettverket som kanal for informasjonsutveksling, vil styret ha mer innflytelse jo flere kontakter/ posisjoner styremedlemmene har, og jo viktigere disse kontaktene/ posisjonene anses å være. Grunnlaget for denne innflytelsen kan blant annet beskrives ved hjelp av teorien om styrken til svake bånd.

Styrken til svake (styre)bånd

Som jeg var inne på innledningsvis i dette avsnittet, bør skillet mellom informasjon og kunnskap først og fremst betraktes som et analytisk skille, i praksis vil dette i stor grad være overlappende fenomener. En hovedgrunn til at det er viktig å beholde det analytiske skille, er at i forhold til informasjon er det fordelaktig med mange, svake bånd, i motsetning til hva tilfelle er i forhold til læring og kunnskap, der motsetningen mellom dybde og bredde gjør seg gjeldende.

Samtlige respondenter er enige om at administrasjonens eller ledelsens nettverk er viktigere enn styrets – dette er blant annet en konsekvens av at den daglige ledelsen er mye større en styret, og at den daglige ledelsen jobber fulltid for bedriften:

"Hvis du tar en typisk stor bedrift, så har den kanskje 5-10 000 ansatte, og så har den kanskje 6 aksjonærvalgte styremedlemmer. Og den har jo en konsernledelse, med virksomhetsområdeansvarlige, som er mange ganger styrets størrelse, og som arbeider fulltid. Så det sier seg selv sånn sett at det blir mer sporadisk hva styrer bidrar med i slike sammenhenger [å knytte kontakter]. Men det forekommer naturligvis at det kan være veldig viktig" (R7).

Respondentenes syn på betydningen av styremedlemmers nettverk varierer derimot en del - fra synspunktet om at det kan være viktig fra tid til annen, til at styrenettverket også er helt avgjørende og nesten like essensielt som ledelsens, bl.a. fordi det kan avlaste ledelsen. Jeg tolker denne variasjonen nettopp som et uttrykk for at styremedlemmers nettverk, sett fra foretakets side, er underlagt mekanismen om styrken til svake bånd. På den ene siden er styrebåndene svake, sammenlignet med hva tilfellet er med ledelsens nettverk. Dette blir åpenbart når vi ser på styrken til bånd eller nettverk i betydningen av varigheten og hyppigheten som dette nettverket benyttes i foretakets tjeneste. På den andre siden er alle respondentene enige om at slike styrenettverk, i det minste i enkelte situasjoner, kan ha stor betydning. Og når enkelte respondenter sier at slike styrekontakter kan være helt essensielle, er det grunn til å anta at dette ikke betyr at slike kontakter er essensielle i det daglige, men at det i enkelttilfeller og enkeltsaker kan ha avgjørende betydning. Og underforstått – det er i store og overgripende saker at dette kan ha avgjørende betydning, simpelthen fordi det først og fremst er i slike saker styret er involvert.

Relevansen til teorien om styrken til svake bånd blir dermed klar. Slike svake bånd vil ikke ha betydning i den løpende virksomheten, i det daglige, slik som ledelsens nettverk kan ha, men på mer uregelmessig basis i enkeltsaker. Det sentrale poeng i Granovetters teori er da at selv om slike kontakter og nettverk ikke benyttes ofte og regelmessig, altså at det ikke er snakk om sterke bånd slik ledelsens nettverk kan representere, må man ikke av det trekke slutningen at slike bånd er uviktige. De er viktige for det første fordi de "når lenger ut", de representerer kontakter mot miljøer hvor ledelsen og foretaket ellers ikke ville ha kontakter. Dette er institusjonalisert i normer knyttet til det å være styremedlem, at man ikke er styremedlem i bedrifter som konkurrerer med hverandre, slik at et styremedlem i foretak A sine andre styremedlemskap er i foretak i andre bransjer, noe som ofte innebærer at dette er foretak som foretak A ellers ikke vil være særlig opptatt av. At foretakene er i ulike bransjer trenger imidlertid ikke innebære at informasjon fra det ene foretak ikke kan være nyttig for det andre, og betraktet som møteplasser ("både før og etter møtene, og i møtene tildels også, så blir det jo utvekslet en god del informasjon" (R11)) er jo ikke type foretak nødvendigvis så viktig. Dette vil da dreie seg om en type informasjon om generelle spørsmål og problemstillinger som er relevant for ulike typer bedrifter. Følgende sitat kan illustrere hvilke type problemstillinger som kan være aktuelle:

"hvis du da har vært gjennom refinansieringsspørsmål ett sted, eller har vært gjennom myndighetspåvirkning ett sted, i ett styre, og så kommer du i et nytt styre, så er det klart at du trekker med deg hva du gjorde galt og hva du gjorde bra i det forrige" (R4).

For det andre, i nær tilknytning til dette, så er det for å få ny informasjon, nye impulser, viktig å ha kontakter ut over den nærmeste krets man i det daglige har kontakt med, der den samme informasjonen sirkulerer og resirkuleres. I en slik sammenheng kan styrenettverket ha stor betydning. Hovedgrunnen som de fleste respondentene angir for at daglig leder bør bruke en del tid på å sitte i styreverv i andre foretak, er nettopp for å få nye impulser og for å unngå at man blir fagidiot.

For det tredje er styremedlemmenes kontakter eller bånd viktige fordi styremedlemmer først og fremst er opptatt av overordnede, presumptivt viktige saker, for eksempel beslutninger om et foretaks strategiske valg (jf kapittel 2). Når styremedlemmer bruker kontaktene sine i forbindelse med styrearbeidet er dette også en faktor som øker styrenettverkets betydning – altså at styrenettverket får økt betydning fordi det brukes i forbindelse med slike viktige saker.

For det fjerde bør det bemerkes at selv om det eksisterer normer om å ikke være medlem i styrer i konkurrerende foretak betyr ikke nødvendigvis at disse følges til enhver tid. Dessuten kan det hevdes at nettopp svakheten til enkelte bånd, for eksempel når det dreier seg om bånd som dannes ved at styremedlemmer i to foretak som konkurrerer med hverandre, møtes i et tredje foretak, kan gjøre at normer ikke gjør seg gjeldende på samme måte. Et eksempel på dette er at i styret i DNL i 1995 møtes styremedlemmer fra Vesta og Gjensidige. Et annet eksempel er nevnt innledningsvis - Hydro og Statoil er i visse sammenhenger konkurrenter, men møtes likevel i styret i Schibsted. Svake bånd etablerer på denne måten en forbindelse mellom konkurrenter, som ikke er mulig på mer direkte måter. Det at båndene er svake kan dermed blir ekstra viktig, fordi det muliggjør forbindelser som ellers er illegitime.

Å betegne betydningen av styrenettverket ut fra teorien om styrken til svake bånd slik det gjøres her representerer et skifte av fokus i forhold til tidligere synspunkter, der mer overordnede aspekter, for eksempel betydningen av overlappende styreverv som et kommunikasjonssystem for å koordinere interesser innenfor en overklasse eller elite, vektlegges (Useem 1986, Mintz og Schwartz 1985: 135). Dette kommer jeg tilbake til nedenfor, her skal det kun påpekes at disse synspunktene ikke står i noen motsetning til hverandre. Tvert imot, teorien om styrken til svake bånd representerer heller en overgang fra et mikronivå til et makronivå. Her fokuseres det imidlertid på mikronivået, og det representerer således det skifte i fokus som jeg var inne på innledningsvis, fra et fokus på overordnede nettverksmønstre til et fokus på betydningen av nettverket sett fra aktørene selv.

5.2 Læring og kunnskap

Som jeg var inne på ovenfor, så er det nær sammenheng mellom informasjon og kunnskap, selv om det er fruktbart å beholde skille i analytisk øyemed. Det er en viss uenighet blant respondentene omkring vurderingene av det vi kan betegne som nytten av bredde vs. nytten av dybde, eller mer konkret: nytten av å ha mange styremedlemskap og bred kontaktflate, vs. nytten av få styreverv med mer inngående kjennskap og forståelse av disse få styrene/foretakene. Dette varierer fra en ensidig vektlegging av dybde, og kritikk av de med mange styreverv, til et syn på at også det å ha mange styreverv har en positiv funksjon.

"Nei jeg tror ikke det er bra i det hele tatt at en mann har for mange verv. Jeg tror det er galt. Jeg tror at når du er i full jobb, så tror jeg ikke det er mange verv du kan ha. Et par stykker." (R7).

"(…) det blir å krafse på overflaten. Jeg tro ikke du har særlig dyp kunnskap om noenting om du har så mange verv [10-15 verv]" (R7).

" Så er det klart – du tåler å ha mange styreverv hvis du har tid til det. Og noen lever av å sitte i styrer. Og det kan være veldig verdifullt for en bedrift å ha mennesker med erfaring fra styrer, og med bredde, som du da gjerne har hvis du sitter mange steder. Så det behøver ikke være negativt, det kan være positivt, men det forutsetter at vedkommende har tid." (R5).

Det er også et moment å ta med at flere respondenter mente at det, i "enkelte miljøer", gir liten status å ha mange verv, at det er en kritisk innstilling til det man kan kalle styregrossisten:

"Men det er vel slik også at har du for mange styreverv, og liksom blir grossist i styreverv, så er man vel heller litt latterlig. Ja, det er kanskje å gå litt for langt, men jeg tror de fleste er klar over at det er en begrensning i hva et enkeltmenneske kan klare å påta seg" (R4).

Selv om bredde som sådan, i betydningen mange styreverv, vurderes positivt av flere respondenter, er det ingen tvil om at det som vektlegges mest, og av noen utelukkende, er betydningen av det å ha flere verv som grunnlag for å lære og som tilfang av kunnskap. Høy kompetanse, eller dybdekunnskaper, er det sentrale, og da blir det begrenset hvor mange verv man kan påta seg.

Styret som lærested

En styreposisjon anses som et godt sted å lære, fordi man da er i en unik posisjon til å se hvordan ting foregår og gjøres, med egne øyne. Igjen er resonnementet ovenfor om styreposisjonen som en posisjon på grensen av organisasjonen, både på innsiden og på utsiden av organisasjonen relevant. At man er på innsiden gjør at man får innsidekjennskap til organisasjonen og læringspotensialet anses som stort i en slik posisjon; at man er på utsiden gjør at man kan gå fra organisasjon til organisasjon og både trekke ut, og benytte kunnskapen i de ulike posisjonene.

De fleste respondentene er enige om at styreposisjonene er et godt sted for å lære:

"Ja, jeg vil si at min erfaring er at når jeg sitter i et annet styre så lærer jeg noe om ledelse, du lærer noe om hvordan de følger opp et prosjekt i denne bedriften, slik finansierer de seg her, sånn som du spurte om, disse lånebetingelsene kan du få her, slik jobber man mot kundesiden. så du får jo impulser på alle de dimensjonene som er relevante for deg." (R5).

"Så forutsetter jo jeg at du som styremedlem eller styreformann, har ganske tung bakgrunn og kunnskap om en god del av de ledelsesmessige tingene. Som på en måte utgjør 80%. Mens det rent fagrelaterte utgjør de siste 20%. Og det er jo noe du holder det oppdatert på enten ved at du sitter som konsernsjef i et annet sted, ved at du har en rekke ulike styreverv, ved at du engasjerer deg på det ene og det annet vis, slik at du hele tiden har noe å bidra med overfor ledelsen. At du rett og slett er litt dyktigere enn de på en del områder." (R3. Min utheving).

Fordelene med denne ’lærearenaen’ framfor andre, er at på denne måten ser man ting med egne øyne, opplever det selv, eller får vite ting av folk man stoler på og har tillit til :

"(…) om du skulle sitte helt for deg selv, isolert å jobbe, så ville du være mye dårligere i stand til å ta beslutninger enn om du har et mye bredere kunnskapstilfang rundt deg. Og det er jo det du får ved at du sitter på denne måten her [i flere styrer], du får jo et mye bredere kunnskapstilfang" (R7).

"Og jeg har større glede av det jeg på en måte lærer og forstår av andre avanserte styremedlemmer i andre avanserte styrer, enn det jeg tilsvarende leser. Fordi da er det mennesker som jeg har tillit til, som jeg vet at i 70% av tilfellene har rett. Ingen har det i 100% av tilfellene - men altså som har et godt omdømme, som igjen, som har integritet, og som ikke sitter og snakker fordi de skal imponerer eller som sitter og snakker fordi de skal ha noen kjepphester etc. men som genuint kommer med sin erfaring, som ofte vil være dyrkjøpt" (R3).

"Jeg har personlig hatt veldig nytte av å sitte i styrer utenom bedriften. Og tatt impulser med meg inn i bedriften, som har gjort at jeg har vært tryggere på min vurdering av om det er bra det vi gjør eller ikke så bra. Bør vi gjøre endringer, er det mulig å tenke seg endringer. Sånne problemstillinger befruktes av at du har sett hvordan det kan gjøres andre steder. Og at du har sittet så nær at det er sant, på en måte, ikke sant. Ikke bare lest det i en bok." (R9).

Det er to typer læring som skjer på denne måten. For det første en generell (opp)læring i styrerollen. Dette aspektet ved læring er ikke direkte nettverksrelevant, for eksempel kan man godt tenke seg at man pr. dato ikke er medlem av mer enn ett styre, men at man har vært medlem av flere, og dermed fått en slik opplæring uten at man nå bidrar til nettverksforbindelser. Den andre typen læring dreier seg om konkrete aspekter ved foretaket, eller konkrete saker, der man kan lære hvordan dette håndteres ett sted, og så applisere denne lærdommen andre steder. Denne typen overføring vil sannsynligvis være mer direkte nettverksrelevant, da endringstakten ofte er så stor at man må ha aktuell kunnskap, slik at det ikke er så nyttig med tidligere verv. Når det gjelder den første typen kunnskap er følgende utsagn representative:

"Fordelen er da åpenbart at det er også et område hvor man ikke er utlært og har en kompetanse på første gangen man kommer inn i et styre. Slik at man får etter hvert mye erfaring, som kan komme styrene til gode" (R2).

"(…) jeg tror du snakker om den alminnelige læringskurven. Mer øvelse, blir mer verdifullt som hovedregel" (R9).

"Tror det er overdrevet. Men likevel skulle man i Norge gjerne hatt mer kontakt mellom virksomheter. Fordi man da ville få en mer enhetlig opptreden – som ville være mindre tappende for krefter. Hvis man står overfor felles problemer, kunne man samordne ting bedre. I Sverige er dette bedre, man kjenner hverandre bedre. (…) Det er et pluss [å sitte i flere styrer i denne sammenhengen]. Det kan virke sosialiserende" (referat R8).

I forhold til dette siste sitatet, der det blant annet hevdes at det kan virke sosialiserende å sitte i flere styrer, synes Michael Useems begrep om "the inner circle", altså eksistensen av en indre krets, eller kjerne, både i forretningslivet og i en ’overklasse’, som kan koordinere og ’samstemme’ handlinger utfra disse gruppenes interesser å være relevant (Useem 1984: 61-66). Nå går jo sitatet først og fremst på at det er et savn at det ikke er mer av denne typen kontakt og koordinering, ikke at det eksisterer. I de andre respondentenes utsagn er det heller ingen tegn på at det eksisterer noe som kan betegnes som ’the inner circle’ i Useems betydning.

Selv om det ikke eksisterer en ’inner cicle’ kan det likevel ofte virke som om næringslivsledere er rimelig samkjørte når de ytrer seg i offentligheten. Altså at om det ikke skjer en bevisst og planlagt samordning, så kan det like fullt være en de facto samordning. Stein Bråtens teori om modellmakt eller modellmonopol kan være et fruktbart begrep i denne sammenhengen (Bråten 1983). Bråten tar utgangspunkt i at tilgang til informasjon ikke er tilstrekkelig, man må kunne håndtere informasjon på en adekvat måte, og dette krever at man har en modell (ibid: 107). Senere har Bråten brukt betegnelsen kognitive kart om slike modeller (Bråten 1983: 184). Bråtens definisjon av kognitive kart kan være klargjørende:

"Det kognitive kart til en deltager (eller deltagergruppe) D som gjelder saksområde S vil her si det samme som den forestilling om eller modell av S som D kan bruke til å få forsøksvise svar på spørsmål om hva som kjennetegner S (begriping), om hva som leder til S (foregriping eller forklaring), eller hva S kan lede til (forventning)." (ibid).

Spørsmålet er så hvor disse kognitive kartene eller modellene kommer fra. En generell opplæring i styrerollen kan nettopp betraktes som en læring av modeller for adekvat takling og forståelse av problemstillinger man møter i styrerollen. Styrenettverket kan dermed betraktes som en potensiell kanal for spredning av modeller eller kognitive kart for styrearbeidet. En slik modell i forhold til styrearbeidet kan blant annet dreie seg om relasjonen mellom daglig ledelse og styret, for eksempel i form av hvor aktivt, detaljert og selvstendig styret kan og bør gå inn i bedriftens strategiarbeid.

Et interessant spørsmål i denne sammenhengen er om det finnes flere like gyldige kognitive kart, eller om man er i en monopolsituasjon med kun ett gyldig kart – altså om man er i en situasjon karakterisert av modellmonopol (Bråten 1983: 108). Det er lite, både i litteraturen og i respondentenes uttalelser, som tyder på at styremedlemmer har et mangfold av modeller å velge fra. Ut fra dette resonnementet kan da styrenettverket bidra til en opplæring i den ene, "gyldige", måten å betrakte styrearbeidet. Styrenett-verket vil i så fall ikke bidra til styrenes modellkapasitet (jf. Bråten 1983:110) - i verste fall kan styrenettverket bidra til perspektivløshet blant styre-medlemmer. Enkelte bemerkninger fra et par respondenter tyder på at de var oppmerksomme på denne faren, selv om alle mente at de positive sidene ved slik erfaring fra flere styrer langt overgikk de mulige negative sidene. Dette trenger naturligvis ikke bety at denne typen opplæring under et modellmonopol ikke er relevant, det kan for eksempel bety at denne typen læring til en viss grad er ubevisst læring. Bråtens uttrykk "bakhodemodell" peker i denne retning (Bråten 1982: 184). En slik læring kan dermed bidra til at man utvikler felles perspektiver, som fører til den ovenfor nevnte, de facto, samkjøringen.

Den andre typen kunnskap eller læring er mer konkret, og dreier seg om konkrete fenomener eller temaer der man kan ta med seg kunnskapen fra et styre til et annet:

"(…) det vil komme ting opp, man sitter for eksempel i et styremøte og diskuterer oljepriser, eller utsikten for det neste kvartalet innen for et visst område når det gjelder dypvannskonstruksjoner og sånt, da kan det jo komme veldig godt med å ha hatt en sånn diskusjon når man sitter i et annet styre og kommer inn på noe lignende" (R7).

"Men det at man sitter i styrer gjør at man kan gjøre sin primærjobb bedre, i tillegg til at det kan være en oppmuntring å sitte der. Ved å ha innsyn i andre miljøer, får man impulser. Er en form for kompetanseutvikling, både faglig og ledelsesmessig" (R8).

"For kunnskapsoverføring er det veldig viktig. For å få gjennomført ting i de enkelte bedrifter, så er det vil jeg si relativt lite betydningsfullt, men ikke uten verdi. Ikke sant, men ikke et avgjørende poeng. Men for læring (…), det er klart at det er viktig for min mulighet til å fange opp nye trender og nye ting som er oppe. Nye organisasjonsformer som utprøves rundt omkring, å kunne være tidlig ute å se sånne ting, det er .. så for kompetansebygging tror jeg det er veldig viktig" (R2).

Flere respondenter så også muligheten for at det kunne være negative aspekter ved en slik overføring av kunnskap, ved at man på denne måten kan spre uheldige måter å gjøre ting på, men disse negative aspektene ble imidlertid ikke vektlagt - i det alt vesentlige ble de positive aspektene ved styrenettverk understreket.

Spredning av innovasjoner

Respondentene ble spurt direkte om styrenettverk kan medvirke til spredning av finansielle, organisasjonsmessige eller teknologiske nyvinninger. Dette må jo ses på som en type kunnskapsoverføring tilsvarende den andre kunnskapstypen nevnt ovenfor, men her er det tatt ett skritt videre. Svarene på dette spørsmålet var langt fra entydige. Tatt i betraktning den nærmest entydige positive vurderingen av styreverv i forhold til det å spre kunnskap og det å lære, er dette kanskje overraskende. Dersom man svarer positivt på et slikt spørsmål om spredning av innovasjoner, vil det imidlertid understreke mye sterkere både viktigheten av styrenettverket som kanal for spredning av kunnskap, og viktigheten av hva som spres, i forhold til mer uforpliktende og løse utsagn om kunnskapsoverføring. Slik sett er det rimelig at det blir større sprik i svarene på dette spørsmålet. Og svarene varierer fra blank avvising, til en syn på at dette nærmest er den viktigste funksjonen man kan ha som styremedlem:

"Ja, helt klart. Det skjer betydelig overføring på den måten. Det er på den måten - det er en av de viktigste måtene det skjer på. For du kan si at - når jeg leser - eller la oss ta et helt konkret eksempel. År 2000- problematikken. Som jo frem til for 2 måneder siden, i 24 måneder minst, var veldig viktig. Hvorfor skulle alle organisasjoner finne opp hvordan man prosessmessig skulle angripe år 2000-problematikken. Hvorfor ikke bruke de mest avanserte tingene som andre hadde, som lå noen runder foran. Og som var større og som hadde større behov for, allerede hadde funnet ut av. Vel, så leier man inn alle konsulentene etc. Men det er klart at som styremedlem så har du sittet og observert en del ting en del steder som kan overføres. Og sånn vil det være hele tiden" (R3).

"Opplagt. Altså styremedlemmer lærer hvordan man har gjort det et sted, gitt at det er vellykket, vil naturlig ta med seg den kunnskapen til et foretak hvor man ikke har en slik vellykket organisasjonsform eller teknologianvendelse eller hva det er" (R9).

Det er en klar tendens i vårt datamateriale at de som kun er styremedlemmer svarer mer positivt på dette spørsmålet enn de som også er med i en konsernledelse. Det er kun personer i den sistnevnte kategori som er blankt avvisende, mens de som kun er styremedlemmer ser på en slik spredning av innovasjoner som enten et klart potensiale, eller som faktisk en av de viktigste funksjonene til det å være styremedlem. Dette resultatet er på ingen måte generaliserbart, men det er jo ikke urimelig at de profesjonelle styremedlemmene vurderer styrearbeidet høyere enn de som først og fremst sitter i ledelsen i et foretak.

Strategi vs. drift

En annen måte å klassifisere den potensielle læring og kunnskap som kan overføres eller formidles i et styrenettverk, er å ta utgangspunkt i hvilke bruksområder denne kunnskapen har. Som nevnt er Storforetaks-undersøkelsen, som var en del av den forrige maktutredningen, en av de få undersøkelsene som direkte tar opp spørsmålet om betydningen av overlappende styreverv sett fra styremedlemmene selv (NOU 1982: 3, s 147-151). Her ble administrerende direktører bedt om å vurdere nytten av å ha verv i andre foretak i forhold til jobben i eget foretak. Resultatet er gjengitt i tabell 1 nedenfor.

I maktutredningens sluttrapport tolkes dette dithen at "verv i andre foretak først og fremst anses å ha strategisk betydning – ’finansiering’, ’investering’ og ’forholdet til myndighetene’ topper nyttevurderingen. For de mer praktisk orienterte oppgavene svarer relativt mange at vervene ikke er særlig viktig eller er uten betydning" (ibid). Spørsmålet fra Storforetaksundersøkelsen ble gjentatt i vår undersøkelse, og samme tendens kom klart til uttrykk – nytten i forhold til for eksempel finansiering og investering ble vurdert høyt, mens nytten i forhold til salgsopplegg og innkjøpsopplegg ble vurdert som mye mindre.

Tabell 1. Vurdering av nyttet av verv i andre foretak Prosentfordeling. N varierer mellom 361 og 377 (Kilde: NOU 1982: 3, 149).

Nytteområde

Meget viktig

Ganske viktig

Ikke særlig viktig

Uten betydning

Finansiering

23,6

42,0

19,2

15,2

Investeringer

19,9

43,8

19,6

16,7

Forhold til myndigheter

18,5

45,3

24,1

12,1

Forhold til organisasjoner

15,1

43,8

28,6

12,5

Samarbeid med andre

14,4

42,8

26,3

16,5

Forhold til ansatte

13,9

42,9

28,2

15,0

Produktutvikling

12,7

32,8

23,4

31,1

Forhold til konkurrenter

12,4

36,8

24,2

26,6

Teknologi

11,7

27,2

30,0

31,1

Salgsopplegg

9,5

32,1

28,8

29,6

Rekruttering

8,9

36,9

32,9

21,3

Innkjøpsopplegg

7,1

24,7

30,4

37,8

Nå kan dette problematiseres ut fra det at alle "nytteområdene" i tabell 1 kan sies å ha både en strategisk og en praktisk side. Dette ble også gjort av respondentene i vår undersøkelse. Å trekke ovenfor siterte konklusjonen på basis av resultatene i tabellen, slik det gjøres i den forrige maktutredningens sluttrapport, kan derfor problematiseres. Konklusjonene som sådan derimot, får støtte av respondentene i vår undersøkelse – det er først og fremst i forhold til strategiske og overordnede problemstillinger at verv i andre foretak kan være nyttig. Dette er jo også i samsvar med hva som generelt sett anses å være oppgavene til styret.

Styrken og svakheten ved svake bånd

I avsnittet om informasjon ovenfor konkluderte jeg med at når kun det rene informasjonsaspektet tas i betraktning er mange styreverv en fordel. Dette er noe av styrken til de svake bånd, slike bånd "når lenger ut" enn de sterke. Dette blir mer problematisk når det gjelder kunnskap- og læringsaspektet. Styrken ligger fremdeles i at når man når bredere ut, så er også potensialet for å få informasjon om ting det kan være fordel å lære mer om, større. Her kan man imidlertid også se en svakhet ved slike bånd – jo større styremedlemmers nettverk er, og dermed jo videre ut det kan nå, jo mindre energi kan man bruke på hver forbindelse og jo mer overfladisk må man forholde seg til hver forbindelse. Man får mindre tid til å gå i dybden, som kunnskap og læring i større grad krever enn det å formidle informasjon. Og det er som sagt det første som relativt entydig vektlegges mest hos respondentene. Dette innebærer at det er en fordel med noen, men relativt få, verv.

Ovenfor ble det argumentert for at styrenettverket, sett fra foretakets side, består av svake bånd. Ut fra respondentuttalelser bør dette nyanseres. De fleste respondentene vil skrive under på følgende resonnement: Har styremedlemmer for mange verv kan båndene bli for svake, det kan bli for overfladisk. Selv om potensialet for input er større på denne måten, hevder respondentene ganske entydig at det er klare grenser for hvor mange verv et styremedlem kan takle på en fruktbar måte. De fleste trekker blant annet frem at styreverv krever en del tid, og at dette tidsaspektet setter klare grenser for antall styreverv. Dette er også klart i et slikt kunnskaps- og læringsperspektiv: For å virkelig lære noe, i motsetning til kun å formidle informasjon, trenger man tid. Konklusjonen av dette blir da at styrken til de svake båndene kan forvitre om båndene blir for svake.

Kunnskap: mellom informasjon og koordinering

Som litteraturen presentert ovenfor viser, har det vært vanlig å inndele betydningen av overlappende styreverv i informasjon, koordinering og kontroll. Dette kunnskaps- og læringsaspektet som vektlegges så sterkt av respondentene kan ses på som en mellomting mellom informasjon og koordinering. Det innebærer mer enn kun informasjonsutveksling, samtidig som det ikke innebærer en direkte koordinerende virksomhet mellom to eller flere aktører, enten det dreier seg om personer eller foretak. Denne mellomposisjonen kan beskrives ved hjelp av begrepet sosial kapital (og den sosiale kapitals rolle i å danne humankapital).

Det sentrale poeng er da at en slik læring eller kunnskapsoverføring som respondentene rapporterer at styrenettverket brukes til, representerer aktørers samhandling i, og ressurser nedfelt i, den sosiale strukturen som aktørene er innvevd i (Granovetter 1985, Coleman 1988). Det koordinerende aspektet ved dette kan blant annet sies å representeres ved at det er aktørenes plassering i en sosial struktur, blant annet representert ved styrenettverket, som bestemmer tilgangen til denne kilden til kunnskap. Og det viktige er da ikke bare at de ulike aktører har tilgang til en slik kilde for kunnskap og læring, det vil de fleste ha, men også at strukturen, her styrenettverket, vil være differensiert med hensyn til hvilken kunnskap som er hvor, og om kunnskapen og informasjonen spres, så vil det skje over tid, og med ulikt tempo, blant annet avhengig av tettheten til nettverket. Strukturen kan på denne måten sies å strukturere aktørenes tilgang til, og bruk av, kunnskap.

Noen eksempler på respondentenes syn på, og bruk av, de ressursene som er i den sosiale strukturen de er innvevd i, altså den sosiale kapitalen de har, kan tydeliggjøre disse resonnementene:

"(…) det brukes ved at man gjerne kan teste ut ting i nettverket. Man kan bringe ting fra et nettverk som man får informasjon og kunnskap gjennom, inn i styret. Man kan utvikle forretningsideer og utvikle nye muligheter gjennom å teste det ut , og ha tilgang til et nettverk. Så jeg tror det brukes veldig mye. Alle er vi jo avhengig av å diskutere ting, alle er vi jo avhengig av å teste ut ting, før vi er trygge i vår sak" (R5).

"At to bedriftsledere, eller tre eller fem reiser bort og prater sammen, at det er uheldig - det skjønner jeg ikke. Det må ikke misbrukes, men man må jo, når man er i samme situasjon i vidt forskjellige bedrifter, ha mulighet til å utveksle erfaringer og synspunkter, og teste egne tanker og følelser. Så jeg føler at det er viktig, men igjen, det må ikke misbrukes. Derfor sier jeg at det må skje i all åpenhet. Men det er viktig. Isolerte bedriftsledere, isolerte styrer, klarer aldri jobben." (R6).

En del av respondentene, og dette er også vanlig i litteraturen omkring styrerollene, mente at en av hovedrollene til styret var å være et "sounding board" for ledelsen, der ledelsen kan teste ut, og få input om, ideer og forslag, og på den måten få et sikrere grunnlag for beslutninger (dette er for øvrig et eksemplet på en modell eller et kognitivt kart om hva styrearbeidet skal være, jf. side 47). Dette kan også stå som en oppsummering på styremedlemmer og andres bruk av nettverk – et nettverk av personer er en ressurs som, i tillegg til å være en kanal for informasjonsutveksling og kunnskapsoppbygging, brukes til å teste ut ting slik at man kan føle seg tryggere i sine beslutninger. Tryggere både i forhold til beslutningen som sådan, og tryggere i forhold til at man på denne måten kan sjekke ut hvordan beslutninger vil mottas i omgivelsene. Dette gjelder da nettverk og kontakter generelt, og styrenettverk vil være en del av et slikt nettverk som en person har. Den struktur en aktør på denne måte er innvevd i, altså de kontakter denne aktøren har, og de kunnskaper og informasjon disse besitter, og de synspunkter de har, vil da åpenbart påvirke aktøren. Dette kan åpenbart ikke betraktes som bevisst og planlagt samordning av handlinger, men det kan likevel innebære, i sine konsekvenser, at handlinger blir samordnet. Slik sett skjer det på denne måten en koordinering mellom aktører (jf. avsnitt 5.3).

Kompetanse: sosial kapital vs. humankapital

Sosial kapital kan betraktes som en del av en persons kompetanse. Når respondentene snakker om kompetanse, kan det virke som de både legger til grunn et humankapital begrep om kompetanse, der kompetanse kun betraktes som noe individet som sådan besitter, og et kompetansebegrep som også inkluderer ressurser som individet kan trekke på i individets omgivelser, altså individets sosiale kapital. Dette kan forklare en viss motsetning, ofte i samme intervju, mellom på den ene siden synspunkter om at en persons kompetanse er langt viktigere enn personenes kontakter, altså et synspunkt som har som premiss at kompetanse og sosiale nettverk betraktes som helt separate fenomener, til på den andre siden å betrakte kontakter og nettverk som en integrert del av kompetansen til en person. Som jeg viste overfor mener Bourdieu at det er en multiplikatoreffekt mellom sosial og kulturell kapital, altså at hvor mye kapital man besitter av den ene typen påvirker hvor mye man besitter av den andre typen, og vice versa. Dette innebærer blant annet at "while human capital is surely necessary to success, it is useless without the social capital of opportunities in which to apply it" (Burt 1997: 339).

Selv om respondentene av og til bruker et mye snevrere begrep om kompetanse, synes dette å være en helt adekvat beskrivelse av respondentenes syn på kompetanse og nettverk. Som respondentsitatene ovenfor viser er kontakter eller nettverk en integrert del av en persons kompetanse, kompetanse er ikke bare noe som man besitter, det er en kontinuerlig læreprosess, der impulser og input fra sosiale nettverk anses som helt sentralt. Og dette vil virke andre veien, ved at høy kompetanse vil gjøre det enklere å få et nettverk fordi andre anser en som en attraktiv person å ha forbindelse til, og ved at jo mer kompetent en person er, jo flinkere vil denne personen være til å se mulighetene i sine sosiale omgivelser, eller til å utnytte sin sosiale kapital (Jf. Burt 1992: 23). I denne sammenhengen vil styrenettverket kun utgjøre en del av en persons nettverk, men som jeg har argumentert ovenfor kan styret betraktes som et godt sted å lære og til å få innsyn, og slik kan styreposisjoner anses som viktige posisjoner i forhold til en persons sosiale kapital.

Fra et ’Gutteklubben Grei’-nettverk til et profesjonelt nettverk

På spørsmål om betydningen av nettverk har endret seg, svarer de fleste ikke bare at nettverk er blitt viktigere, men også at karakteren til nettverket har endret seg. Oppsummert mener respondentene at man forholder seg mer profesjonelt og mer bevisst til nettverket nå, enn det man gjorde tidligere:

"Ja, det tror jeg nok, de har nok endret seg veldig mye. Til å bli mye mer praktisk, profesjonelt innretta, og mindre, skal vi si, av typen møtes for å ha litt mer selskapelig samvær" (R10).

"Ja. Altså det har skjedd en kraftig økt profesjonalisering i norske styrer. Selv om jeg fremdeles synes det gjenstår veldig mye, så har det skjedd en kraftig økt profesjonalisering. Og i det ligger det også at jeg opplevde - jeg var så heldig at jeg kom med, den gang ikke som styremedlem, men som direksjonssekretær, og senere som direktør da, allerede for 30 år siden i det som betraktes som store norske foretak. Både innenfor finans og innenfor industri og shipping. Og jeg må nok si at den gangen så var nok det som du her kanskje kan lage inn under nettverksbyggingen som sådan, der var den gangen en hel del av "I’ll scratch your back you’ll scratch my back" i ulike sammenhenger. Og det vil jeg si har endret seg radikalt. Det ... jeg synes nesten ikke det forekommer lenger. Og iallfall så er det helt uakseptabelt og skal slås ned på med en gang. Så nå er det på en måte genuint det å benytte sitt nettverk for å fremme vedkommende bedrift, som du den dagen arbeider for å fremme vedkommende bedrifts interesser" (R3).

Hovedgrunnen til denne endringen, som flere peker på, er den økende konkurransen og internasjonaliseringen, som har tvunget fram en økt profesjonalisering. Dette i seg selv, samt selve endringstakten, som gjør det vanskeligere å bygge opp stabile nettverk slik man kunne tidligere, pekes på som årsaker til denne endringen. I hvilken grad dette er riktig, og dermed at den vanlig kritikken mot slike nettverk, som nettopp går på at dette er en ’Gutteklubben Grei’, der ting ordnes til "klubbmedlemmenes" fordel, på bekostning av andre, eventuelt på bekostning av samfunnet generelt, er feilaktig, har jeg ikke noe grunnlag for å uttale meg om. Men oppfatningen til respondentene er klar - det aller meste av det som skjer i slike nettverk er nå helt profesjonelt, og respondentene mener i tråd med det at kritikken som rettes mot slike nettverk og kontakter generelt, er feilaktig.

5.3 Koordinering

I tillegg til på være betydningsfullt for informasjonsutveksling og læring, rapporterer respondentene at et slikt nettverk også kan være betydningsfullt for en direkte koordinering mellom foretak. Ingen av respondentene mener dette er en sentral funksjon til et slikt styrenettverk, i betydningen at styrenettverket ofte brukes i denne forbindelsen, men samtidig mener de fleste at det til tider kan være viktig på denne måten. Sånn sett er dette igjen noe som kan beskrives ved hjelp av teorien om styrken til svake bånd. Men først nærmere om respondentenes syn på de koordinerende aspektene ved et slikt styrenettverk.

Introduksjoner og døråpnere

De aktuelle begrepene som går igjen hos de fleste respondentene, er begrepene introduksjoner og døråpnere. Styremedlemmer som også er styremedlemmer andre steder kan være behjelpelige med introduksjoner om det kan være ønskelig og styremedlemmer kan fungerer som døråpnere. Følgende sitater er representative:

"(…) det kan være en interessant kunde som man ikke kjenner, så ser man ser rundt, og spør ’kjenner noen i mitt styret det selskapet’? Og gjør de det så kan det være veldig fint å be om en introduksjon"(R7).

"Det skjer nok en del, det er nok en del ganger hvor man som styremedlem blir bedt om å være en slags brobygger. Det skjer nok."(R2).

"Det vi har mest behov for er at styremedlemmer fungerer som ’door openers’. Og dette kan være aktuelt mellom møtene. Når man har en person som styremedlem, har man på en måte rett til å ringe vedkommende og be om introduksjon, til å åpne dører. Dette til forskjell fra andre man kunne bedt - er det et styremedlem så er det enklere å spørre.(…) Styremedlemmer skal være ambassadører for bedriften. Eksempel: Når vi skal posisjonere oss i Tyskland kan dette være viktig. Dess mer internasjonal virksomheten er, dess viktigere er det med personer med nettverk/ kontaktflater."(Referat, R8).

"(…) så kan det eksempelvis være at vedkommende styremedlem blir en døråpner for administrasjonen, ved at man bringes inn på absolutt det beste nivået, eller høyeste nivå, for eksempel at du skal møte en annen bedriftsleder for å kunne vurdere det ene eller det annet" (R3).

Dette viser at styremedlemmers nettverk kan brukes i direkte koordinerende virksomhet, men samtidig går det klart fram at dette ikke skjer på regelmessig basis – formuleringer som ’dette kan være aktuelt’, ’det kan være at’ – er betegnende sånn sett. Videre er det igjen klart at det her først og fremt er snakk om styremedlemmers nettverk generelt, ikke kun den delen av styremedlemmers nettverk som dannes ved at de sitter i flere styrer.

Respondentene gir også uttrykk for at det bør være klare begrensninger på styremedlemmers involvering i slik koordinering, med begrunnelsen at går styremedlemmer for langt i denne retning, vil det forkludre ansvarsforholdene mellom styret og ledelsen i en bedrift:

"Jeg sa jo tidligere at man skal jo ikke bruke styremedlemmer til akkvisisjon. Det er en helt annen rolle, da blir du operativ, ikke sant. Så det er det å åpne dører, og gi en introduksjon. Men ikke delta aktivt i en markedsføring, for da er du jo en del av administrasjonen i det selskapet. Og det er ikke styrets rolle" (R7).

"Ja, knytte kontakter. Men igjen i forståelse, det må være det. Det må ikke være det å dytte på en masse kontakter, slik at ledelsen blir bare opptatt av å pleie mer eller mindre strukturerte - det kan det ikke være" (R2).

"Da blir det vanskelig når det gjelder ansvarsforhold. At et styremedlem kan ta en kontakt osv., ja, men det må ikke ødelegge ansvarsforholdet" (R6).

Respondentene var i det hele tatt svært opptatt av at ansvarsforholdene var klare. Dette kom også klart til uttrykk når respondentene ble spurt om styremedlemmer kunne ha en rolle i det å skaffe ordrer eller oppdrag. De fleste svarte avisende overfor dette, både de som kun var styremedlemmer og de som hadde en stilling som konsernsjef som hovedjobb. Beskrivelsen av begrensningen i styremedlemmers involvering på denne måten har dermed ikke kun et deskriptivt element, at det er slik, den har også et klart normativt element, den bør være begrenset. Om styremedlemmers nettverk i for stor grad tas med i en koordinering mellom foretak, kan det lett tenkes at styrenettverket går over fra å bestå av svake bånd til å bestå av sterke. Styremedlemmers nettverk inkluderes i det nettverk som ledelsen regelmessig og ofte benytter. Det normative elementet går da på at dette ikke bør skje - styrenettverket bør være basert på svake forbindelser.

Koordinering og tillit

En av de faktorene som ble trukket fram av enkelte respondenter, er at styremedlemmer, ved å ha svake bånd til mer perifere deler av foretakets omgivelser, kan bidra til å øke tilliten mellom aktører som ellers ikke ville hatt noen kontakt med hverandre. Styremedlemmer kordinerer ikke bare ved direkte å introdusere en ledelse til en annen ledelse, men også ved at de båndene som styremedlemmer har kan bygge opp tilliten mellom aktører, for eksempel toppledere i to bedrifter, som gjør det enklere å ta kontakt, og samarbeide, med hverandre. Styremedlemmers kontakter fungerer som et utgangspunkt, eller en understøttelse, av kontakter mellom ledelser.

Igjen kan teorien om styrken til svake bånd være relevant. Gjennom bånd mellom to foretak som i utgangspunktet er svakt, altså det at det er et styrefellesskap mellom de to foretakene, er det enklere å utvikle sterkere bånd mellom foretakene ved at dette kan gjøre det lettere for ledelsene i de to foretakene å utvikle et samarbeidsforhold. Styrken til det svake bånd er i dette tilfellet at det kan være et grunnlag eller utgangspunkt for tillit mellom to foretak, som så kan gjøre det lettere å utvikle sterke bånd mellom disse foretakene.

Koordinering som potensiale

Dette peker mot at det er denne typen bånds potensiale som kan ses på som viktig i denne sammenhengen. Slike svake bånd kan ses på som en infrastruktur som er der, og som kan tas i bruk om det skulle være nødvendig. Og som enhver type infrastruktur – dens betydning og viktighet ligger ikke i at man hele tiden benytter seg av den, man at den er der når man har bruk for den. I denne sammenhengen er studien til Mintz og Schwartz om styrenettverk i USA relevant (Mintz and Schwartz 1985). For det første peker Mintz og Schwartz på at overlappende styreverv ofte ikke involverer direkte kontroll, noe som tyder på at dette kan betegnes som svake bånd som ikke brukes aktivt og hyppig, for det andre at når strategisk kontroll søkes av et foretak over et annet vil det å ha et styremedlem understøtte slike forsøk på kontroll (ibid: 132). Følgende uttalelse fra en respondent peker også i retning av styrenettverk som infrastruktur eller som potensiale:

"det kan være en interessant kunde som man ikke kjenner, så ser man seg rundt, og spør ’kjenner noen i mitt styret det selskapet’? Og gjør de det så kan det være veldig fint å be om en introduksjon" (R7).

Man benytter seg med andre ord av tilgjengelige ressurser som kan være nyttige i en gitt situasjon, og i noen tilfeller kan denne ressursen bestå av styremedlemmers nettverk

 

5.4 Bygging av nettverk?

Nettverksbygging og networking er blitt moteord. Dette kan være et utgangspunkt for å undersøke hvor betydningsfullt respondentene mener et styrenettverk er – er det så betydningsfullt at et slikt nettverk bygges bevisst og strategisk opp, eller bør nettverket betraktes som utilsiktet konsekvens av styremedlemmers ulike styremedlemskap?

Rekruttering til styret

Spørsmålet kan belyses ved hjelp av rekrutteringsprosessen til styret. Respondentene ble spurt generelt om hvilke faktorer som var de viktigste ved rekruttering av nye styremedlemmer, og deretter spesielt om styremedlemmers andre styremedlemskap kunne ha betydning i en slik sammenheng. De aller fleste respondentene svarte at det enkelte styremedlems rent individuelle egenskaper, særlig kunnskapene, og sammensetningen av styret, i betydningen styremedlemmenes evne til å samarbeide på en fruktbar måte, er de sentrale faktorene bak rekrutteringen av styremedlemmer.

De fleste respondentene svarte at andre styremedlemskap kan ha betydning i forhold til rekruttering på flere måter. Det kan ha betydning på den måten at når en person har andre styremedlemskap gjør dette at man kan være sikrere på at styremedlemmet er kompetent i styremedlemskapsrollen. Videre gjør dette en person kjent i aktuelle miljøer, som jo er en forutsetning for å bli rekruttert. Flere respondenter var også inne på at det å rekruttere personer som allerede er kjent som styremedlem, representerer det trygge og enkle, og at dette i enkelte tilfelle kan være avgjørende – "man vet at vedkommende har andre styreverv, og forhører seg litt om hvordan det har vært, og får da høre at det er greit, og så velger man en safe løsning ved å ta den samme " (R11).

De aller fleste mente imidlertid ikke at kontaktene som sådan som personer har ved å være medlem av flere styrer, er viktig når styremedlemmer rekrutteres. Med noen få unntak: En respondent mente at etter at kompetansekravet var oppfylt, eventuelt at dette ikke lar seg oppfylle, så "kan man velge styremedlemmer ut fra vurderinger av hvilke miljøer er det viktig for selskapets utvikling å ha kontakt med" (Referat R8). En annen mente at "man i hvert fall ikke blir mindre attraktiv" (R1) når man sitter i flere styrer. Videre var flere respondenter inne på at det for enkelte, i enkelte miljøer, og da miljøer de selv ikke var en del av, kunne ha betydning. Generelt må imidlertid konklusjonen bli at styremedlemmers kontakter generelt, inkludert de kontaktene som dannes ved at de sitter i flere styrer, av de fleste respondenter ikke betraktes som noe vesentlig element når styremedlemmer skal rekrutteres. Disse resonnementene vil være de samme enten det er selskapets eiere eller dets daglige ledelse som står for rekrutteringen.

Når vi bruker rekruttering som indikator på hvor bevisst nettverk bygges, får vi da inntrykk av at det ikke skjer, eventuelt i liten grad og bare i enkelte miljøer (dvs. at enkelte deler av nettverket er bevisst konstruert, mens andre deler oppstår mer vilkårlig).

Forventninger om bruk av kontakter

Det er mulig at spørsmål om faktorer bak rekruttering til styret er et for snevert kriterium for å undersøke om nettverk bygges bevisst. Det er i hvert fall sikkert at selv om mange andre faktorer anses som viktigere i rekrutteringsprosessen, så kan man ikke av dette slutte at det styrenettverket som eksisterer er blitt dannet som en vilkårlig bieffekt av andre hensyn. For det første gir flere respondenter uttrykk for at ’man er jo klar over’ hvilke andre steder et styremedlem sitter, i betydningen at dette ikke er noe man forholder seg helt nøytral til. En viktigere indikator er det at de fleste respondentene svarer positivt, eller delvis positivt, på et spørsmål om det forventes at et styremedlem skal bruke kontaktene sine om dette kan være nyttig. Dette innebærer naturligvis ikke man kan slutte at det aktivt drives nettverksbygging når styremedlemmer rekrutteres, men det må likevel sies å være en indikator på at nettverket til styremedlemmer ikke er helt uvesentlig, verken når styremedlemmet rekrutteres eller senere. Det må imidlertid påpekes at ingen av respondentene mener dette har en stor betydning.

Til slutt bør det også påpekes at de aller fleste i dette øvre skikt av styremedlemmer, det vil si styremedlemmer i store foretakene, har og har hatt flere verv. Å spørre om betydningen av at de har flere verv for rekrutteringen blir dermed problematisk - når ’alle’ har det, blir det irrelevant som seleksjonskriterium. Det kan derimot kanskje betraktes som diskvalifiserende å ikke ha flere verv.

Oppsummering

Det kan dermed slås fast at styrenettverket eller de overlappende styreverv, har betydning for foretakene. Styrenettverket kan betraktes som en infrastruktur. For det første en infrastruktur for informasjonsutveksling, og for det andre en infrastruktur for overføring av kunnskap, for læring. I forhold til begge disse aspektene har jeg argumentert for at styreposisjonen er unik – fordi man som styremedlem samtidig er på innsiden og utsiden av organisasjonen. For det tredje kan styrenettverket fungere som en infrastruktur for direkte koordinering.

Alt dette innebærer at styrenettverket medfører innflytelse. Innflytelsen vil da være avhengig både av antall posisjoner og dermed relasjoner, og hvilke posisjoner og relasjoner det dreier seg om. I forhold til informasjon kan man postulere at innflytelsen vil øke jo flere posisjoner man har, og jo mer betydningsfulle disse posisjonene er. I forhold til kunnskap og læring gjelder dette også til en viss grad, for blir det for mange verv blir dette betraktet som noe negativt som gjør at man ikke kan utføre jobben adekvat. Og til slutt vil det å ha et nettverk som i gitte situasjoner kan brukes til direkte koordinering, både kunne føre til innflytelse når dette kun betraktes som en mulighet, og vil helt klart kunne føre til innflytelse i de situasjonene der styrenettverket faktisk brukes på denne måten. I utgangspunktet må vi derfor kunne anta at det å være med i et styrenettverk gir økt innflytelse, både for de aktuelle personene, og for de foretakene som disse personene representerer.

Avslutningsvis bør det også påpekes at det gjør en forskjell om man er menig styremedlem, styreformann eller daglig leder i et foretak. En daglig leder som sitter i styret i et annet foretak danner en sterkere relasjon mellom disse foretakene enn det et menig styremedlem som regel vil kunne gjøre. En daglig leder vil for eksempel mye enklere kunne applisere kunnskap han har fått i sine eksterne verv i egen bedrift, enn en person som kun er menig styremedlem i foretakene. Styreformannen vil i en slik sammenheng være i en mellomposisjon. Jeg har ikke gått nærmere inn på dette i analysene ovenfor, både fordi dataene ikke muliggjør en systematisk studie av slike forskjeller, men også fordi vi ut fra dataene kan konkludere med at resonnementene ovenfor gjelder for alle tre grupper av styremedlemmer, i større eller mindre grad.

 

6 Betydningen av styrenettverket for økonomien som helhet

Jeg har her presentert og analysert synspunkter som de 11 respondentene jeg har intervjuet har om betydningen av overlappende styreverv. Spørsmålet blir så i hvilken grad disse synspunktene er forenlige med teoriene og den empiriske forskningen presentert innledningsvis. I tidligere forskning har man altså antatt at informasjon, koordinering og kontroll er typer handlinger som foregår i et slikt nettverk av overlappende styreverv, men med det forbehold at nyere forskning hevder at det er lite som tyder på at slike styrebånd kan ses som uttrykk for direkte kontroll. Dette får full støtte av vår empiri – som vi har sett er det ingenting som tyder på at man kan betrakte dette som kontrollrelasjoner, mens derimot de andre kategoriene om informasjon og koordinering synes relevant (i tillegg til vår kategori om læring og kunnskap).

De spesifikke teoriene som ble nevnt innledningsvis - teorien om klasse-samhold, teorien om indre sirkel-grupperinger, teorien om direktørkontroll og teorien om ressursavhengighet – synes å ha begrenset relevans for våre data. Det er mulig å spore uttalelser som kan støtte opp under noen av disse teoriene, for eksempel var det enkelte uttalelser som gikk på styrets svake stilling og at enkelte styremedlemmer ble rekruttert av prestisjehensyn – kombineres disse synspunktene synes teorien om direktørkontroll å være relevant. Videre kan uttalelsen fra en av respondentene om at det kan virke sosialiserende å ha flere styreverv peke i retning av klasse-samhold, eventuelt teorien om indre sirkel-grupperinger. Helhetlig betraktet er det imidlertid lite i våre data som støtter opp under noen av disse teoriene. Det må imidlertid understrekes at fokus i vår undersøkelse, og i våre data, ikke har vært rettet inn mot problemstillinger som disse teoriene omhandler, slik at det at teoriene i liten grad synes relevante i forhold til våre funn ikke trenger bety at teoriene ikke er relevante for nettverket av overlappende styreverv i Norge.

Innledningsvis henviste jeg også til en rekke regresjonsanalyser som er gjort, der sammenhengen mellom overlappende styreverv og andre trekk ved foretaket analyseres. Disse studiene synes mer relevante i forhold til våre funn. Dette gjelder det vi kan betegne som diffusjonsstudiene på dette feltet – altså studier omkring spredningen av spesifikke ideer og måter å gjøre ting på gjennom nettverket av overlappende styreverv.

Som nevnt fant Davis en sammenheng mellom det å etablere et "poison pill"-forsvar mot fiendtlige oppkjøp og nettverket av overlappende styreverv (Davis 1991). Både sentralitet i nettverket og det å ha bånd til andre som har etablert et slikt forsvar er positivt relatert til egen etablering av et slikt forsvar (ibid: 607). Særlig dette siste er relevant for foreliggende studie – dette kan ses på som en spredning av en organisasjonsmessig nyvinning gjennom et styrenettverk, og som vi så ovenfor ble dette også vurdert som en viktig faktor ved styrenettverket av respondentene som ble intervjuet her.

Geletkanycz og Hambrick fant blant annet at styremedlemmers bånd til foretak utenfor den aktuelle bransje er negativt relatert til hvor strategisk konformt foretaket er (konformt i forhold til det vanlige i bransjen) (Geletkanycz og Hambrick 1997: 670). Dette funn kan ses som en parallell til våre funn, der respondentene sterkt vektlegger betydningen av det å ha styreverv i andre foretak for å få nye impulser, ny input.

Begge disse studiene kan ses på som studier av spredning av innovasjoner, der konklusjonen er at styrenettverk har betydning i så måte – innovasjoner spres gjennom slike relasjoner. Som jeg viste i kapittel 5 kan samme konklusjon trekkes ut fra uttalelsene til våre respondenter, slik at resultatene i foreliggende studie er helt i tråd med dette tidligere funnet om styrenettverk som infrastruktur for spredning av innovasjoner.

Til slutt tar jeg med studien til Gulati og Westphal, som viser at styrenettverk har betydning for dannelser av strategiske allianser (Gulati og Westphal 1999). Denne betydningen er imidlertid avhengig av relasjonen mellom styre og toppledere. Er relasjonen mellom styret og toppleder i to foretak preget av samarbeid, vil bånd mellom styrene i de to foretakene øke sannsynligheten for at disse to foretakene inngår strategiske allianser. Er derimot relasjonen mellom styret og toppleder preget av det Gulati og Westphal betegner som uavhengig styrekontroll, vil slike bånd mellom styrer i to foretak redusere sannsynligheten for en slik strategisk allianse (Gulati og Westphal 1999: 497). Dette funnet kan for øvrig ses i lys av argumentasjonen ovenfor om at styrerelasjoner kan være nyttige for å gi introduksjoner og ved at styremedlemmer kan være døråpnere. Det er da naturligvis topplederen/ toppledelsen styremedlemmer kan introdusere eller virke som døråpnere for – at relasjonen mellom styret og topplederer er viktig for hvordan denne mekanismen fungerer, slik Gulati og Westphal hevder, synes derfor høyst rimelig.

Foreliggende studie er av en helt annen karakter enn de studiene som er presentert i dette avsnittet. Denne rapporten bygger på et lite antall kvalitative intervjuer med styremedlemmer i store norske bedrifter, med det formål å undersøke disse personenes synspunkter på hvilken betydning overlappende styreverv kan ha. Som jeg har vært inne på ovenfor følger det av dette opplegget at funnene i rapporten naturligvis ikke er statistisk generaliserbare. De ulike studiene som er presentert i dette kapittelet bygger derimot på data som muliggjør statistiske generaliseringer, men som på den andre siden i mindre grad går i dybden. Disse studiene og min studie er dermed av vidt forskjellig karakter, slik at direkte sammenligninger blir problematiske. Det er imidlertid interessant å se resultatene fra min kvalitative studie i sammenheng med resultatene av de mer omfattende statistiske analysene som er omtalt ovenfor. Dette kan danne grunnlag for å betrakte mine funn i et større perspektiv.

Sammenfattende kan vi si at samtlige av de statistiske analysene kan sies å ha sammenfallende eller parallelle funn med de funnene jeg har presentert i denne rapporten. På bakgrunn av dette sammenfallet kan det være grunn til å anta at de mekanismene jeg har pekt på ovenfor – altså styrenettverk som mekanisme for informasjonsutveksling, for overføring av kunnskap, og som potensielt grunnlag for koordinering – er viktige mekanismer i økonomien som helhet også i Norge, og ikke kun for de personene som er intervjuet i forbindelse med denne studien.

 

7 Avslutning

Fokus i denne rapporten har vært på nettverket av overlappende styreverv, og vi har funnet at dette nettverket på flere måter er betydningsfullt. Avslutningsvis må det imidlertid understrekes at dette kun er ett av mange potensielt betydningsfulle nettverk blant økonomiske aktører. I rapporten har vi allerede vært inne på nettverkene til den daglige ledelsen, og sammenlignet disse med styremedlemmers nettverk. Av andre nettverk kan vi skille mellom andre formelle nettverk og andre uformelle nettverk.

Nettverket av overlappende styreverv er et nettverk som dannes ut fra formelle posisjoner i styrer – det kan således betraktes som et formelt nettverk. Mange vil sikkert hevde at uformelle nettverk, fra uformelle kontakter med forretningsforbindelser og bekjente til nære vennskapsbånd, kan være vel så viktig som slike formelle nettverk. Jeg har argumentert i denne rapporten for at et formelt nettverk som styrenettverket har betydning, og jeg skal ikke gjenta denne argumentasjonen her. Når det gjelder de uformelle nettverkene er det liten tvil om at slike har betydning, og i enkelte tilfeller kan det godt være at slike nettverk er langt mer betydningsfulle enn formelle nettverk. Hovedproblemet med denne typen nettverk er, i forskningssammenheng, at de er notorisk vanskelig å studere. Det er problematisk både å identifisere nettverkene og å kartlegge betydningen av dem. I begge henseender er man avhengig av at deltakerne i nettverkene selv er villige til å snakke om dem, noe de ofte ikke vil være. Særlig i forhold til betydningen av slike nettverk vil dette i mange tilfeller være vanskelig. To faktorer kan nevnes i denne sammenhengen. For det første kan det argumenteres for at det faktum at det som skjer i slike nettverket er skjult fra offentligheten kan være en hovedgrunn til at slike nettverk er effektive. For det andre blir det ofte stilt spørsmål ved legitimiteten til slike nettverk. Begge disse faktorene kan bidra til at deltakerne i slike nettverk er lite villige til å snakke om dem. Det at vi her fokuserer på et formelt nettverk betyr altså ikke at vi anser uformelle nettverk som uviktige, årsaken er simpelthen at data om denne typen nettverk er svært vanskelig tilgjengelige.

I tillegg til å skille mellom formelle og uformelle nettverk, kan man også skille mellom ulike formelle nettverk. Styrenettverket er kun ett av flere formelle nettverk. Av andre formelle nettverk er det særlig de nettverkene som dannes ut fra posisjoner i bedriftsforsamlinger og medlemskap i offentlige råd og utvalg som er relevante i vår sammenheng. (Dette kan naturligvis betraktes som ett stort nettverk – det nettverket som dannes ut fra posisjoner i styrer, bedriftsforsamlinger og offentlige råd og utvalg, jf. Liabø 1995.) Det er ikke uten videre sikkert at resonnementene i denne rapporten også gjelder for disse nettverkene. Som jeg har vist ovenfor kan styreposisjoner betraktes som et unikt sted for å lære, og slik sett vil slike posisjoner skille seg ut fra andre posisjoner. Også ut fra innflytelse og evne til å påvirke er dette forskjellige typer posisjoner. Det er først og fremst styreposisjoner som direkte kan påvirke det som skjer i og mellom foretak. Bedriftsforsamlinger befinner seg på et mye mer overordnet plan, der man ikke direkte har med ledelsen av et foretak å gjøre. Likevel kan bedriftsforsamlingen ha stor betydning ved at det er dette organet som velger styret, og ved at bedriftsforsamlingen kan gripe inn i viktige enkeltsaker. Men siden bedriftsforsamlingen er på et såpass overordnet plan i forhold til den daglige drift, er det grunn til å anta at det først og fremst er som møteplasser for informasjonsutveksling bedriftsforsamlinger kan være viktige.

Når det gjelder medlemskap i offentlige styrer og råd vil dette på tilsvarende måte som bedriftsforsamlinger fungere som møteplasser for informasjons-utveksling. I tillegg kan slike medlemskap danne viktige forbindelser mellom offentlige myndigheter og private aktører, som kan gjøre det enklere både for private aktører å få fram sine synspunkter, men også for representanter for staten å få fram sine synspunkter (Liabø 1995, Grønmo og Liabø 1996). I forhold til tematikken i denne rapporten, vil dette sannsynligvis dreie seg om informasjonsutveksling og eventuelt koordinering i en enda større samfunnsmessig sammenheng enn tilfelle er med bedriftsforsamlingene. Dette kan imidlertid sannsynligvis også være nyttige posisjoner i et læringsøyemed, både for representanter fra private foretak og for statlige representanter. Men igjen vil dette sannsynligvis dreie seg om læring om mer allmenne tema, eventuelt læring (fra de private aktørenes side) om hvordan statlige organer fungerer, og eventuelt hvordan man skal "takle" slike organer.

I denne rapporten har vi altså fokusert på styrenettverket. Det er mulig at en del av resonnementer ovenfor kan gjøres gjeldende i forhold til disse andre typene av relasjoner, men før man trekker en slik konklusjon bør dette undersøkes nærmere. Bakgrunnen for at vi her har fokusert kun på styrene er for det første at det er disse organene som er "nærmest" den daglige driften av foretakene, og som har mest innflytelse over foretakenes valg, og for det andre praktiske forhold knyttet til datatilgangen. Dette innebærer på ingen måte at vi anser disse andre typene relasjoner som betydningsløse.

Til slutt er det fristende å relatere funnene og analysene i denne rapportene til måten slike nettverk blant toppledere i næringslivet framstilles på i offentligheten. Selv om nettverk kanskje er blitt mer legitimt de senere år, virker det som det fremdeles er et negativt ladet uttrykk – som jeg har vært inne på tidligere tyder termer som ’kameraderi’ og ’Gutteklubben Grei’ på dette. Det er i hvert fall klart at respondentene jeg har intervjuet mener at pressens framstilling av nettverk er ensidig negativ. Spørsmålet blir da om det er for liten forståelse i Norge for nytten av slike nettverk som styrenettverket er et eksempel på, eller om den kritiske eller negative holdning til slike nettverk er berettiget. Respondentene våre vil sannsynligvis ganske entydig hevde det første – det er for liten forståelse for nytten av slike kontakter og nettverk, og dette legger hindringer i veien for arbeidet til næringslivsledere. Om dette er riktig kan sikkert diskuteres – men i den grad kritikken er rettet mot selve eksistensen av nettverk bør vi sannsynligvis gi respondentene rett. Som jeg var inne på innledningsvis - sosiale aktører, også i økonomien, bør betraktes som innvevd i sosiale relasjoner og strukturer – og å være kritisk til dette synes lite meningsfylt. Poenget blir å vri fokus fra eksistensen av nettverk, som er en selvfølge, til innholdet i nettverket, hva brukes nettverket til, og til den konkrete strukturen og omfanget av nettverket, og hvordan dette har endret seg over tid. En mer fruktbar og differensiert debatt vil da bli mulig. Om det i offentligheten har vært en tendens til å se på selve eksistensen av nettverk som illegitimt, kan dette ha hindret en slik mer nyansert debatt. Man må erkjenne at det finnes både legitime og illegitime måter å bruke nettverk på, ikke at nettverk som sådan er illegitimt. Fokus i denne rapporten har i tråd med dette vært på innholdet i nettverket.

 

Litteratur

Adams-Ray, Nathalie og Sandberg, Louise (2001): Connecting Firms – A Study of Interlocking Directorships in Sweden’s 110 Largest Firms. Master’s Thesis in International Business. Stockholm: Stockholm School of Economics.

Bell, D. (1976): The Coming of the Post-industrial Society: A Venture in Social Forecasting. New York: Basic Books.

Berle, A. A. and Means, G. C. (1932): The Modern Corporation and Private Property. New York: Macmillan.

Blair, M. M. (1995): Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Century. Washington, D.C.: Brookings Institution.

Bourdieu, P. (1985): The Forms of Capital, i J. G. Richardson: Handbook of Theory and Research for the Sociology of Education. New York: Greenwood Press

Bråten S. (1982): Kognitiv kartlegging og gyldiggjøring, i Holter, H. og Kalleberg, R. (red.): Kvalitative metoder i samfunnsforskning. Oslo: Universitetsforlaget.

Bråten S. (1983): Dialogens vilkår i datasamfunnet. Oslo: Universitetsforlaget.

Burt, R. S. (1992): Structural Holes. The Social Structure of Competition. Cambridge and London: Harvard University Press.

Burt, R. S (1997): The Contingent Value of Social Capital. Administrative Science Quarterly 42: 339-365.

Carver, A. (1997): Corporate Governance – Capitalism’s Fellow Traveller, i Patfield, F. M. (ed.): Perspectives on Company Law. London: Kluwer.

Castells, M. (1996): The Rise of the Network Society. (The Information Age. Economy, Society and Culture, Vol. 1). Cambridge and Oxford: Blackwell.

Charkham, J. P. (1994): Keeping Good Company: A Study of Corporate Governance in Five Countries. Oxford: Clarendon Press.

Coleman, J.S. (1988): Social Capital in the Creation of Human Capital. American Journal of Sociology 94: S95-121.

Davis, G. F. (1991): Agents without Principles? The Spread of the Poison Pill through the Intercorporate Network. Administrative Science Quarterly 36: 583-613.

Davis, G. F., Greve, H. (1997): Corporate Elie Network and Governance Changes in the 1980s. American Journal of Sociology 103: 1-37.

Demb, A., Neubauer F.-F. (1992): The Corporate Board: Confronting the Paradoxes. New York: Oxford University Press.

Franck-Nielsen, Arne (1979): Overlappende verv: Tilfeldige sammenfall eller strategisk personellfordeling. Arbeidsnotat nr. 77, Maktutredningen, Bergen.

Geletkanycz, M. A., Hambrick, D. C. (1997): The External Ties of Top Executives: Implications for Strategic Choice and Performance. Administrative Science Quarterly 42: 654-681.

Granovetter, M. (1973): "The strenght of weak ties". American Journal of Sociology 78: 1360-1380.

Granovetter, M. (1985): Economic Action and Social Structure: The Problem of Embeddedness. American Journal of Sociology, vol. 91: 481-510.

Grønlie, T. (1995): Styrenes styring – et mangfold av styreroller, i Grøndahl, Ø. N. og Grønlie, T. (red.): Fristillingens grenser: statsaksjeselskapet - styringsproblemer og reformprosesser gjennom 50 år. Bergen: LOS-senteret.

Grønmo, S. (1995a): Assessing the Centrality of Banks in Intercorporate Networks. An Overview of Research on Interlocking Directorates. Oslo: Norges forskningsråd 1995 (Rapport nr. 63 fra Det nye pengesamfunnet).

Grønmo, S. (1995b): De usynlige bånd: Noen trekk ved bankenes nettverk. Sosiologisk tidskrift 2: 129-147.

Grønmo, S. og Liabø, B. (1996): Corporate-Governmental Networks in Norway. International Sunbelt Social Networks Conference, Charleston, South Caroline, February 22-25, 1996.

Gulati, R., Westphal J. D. (1999): Cooperative or Controlling? The effects of CEO-board Relations and the Content of Interlocks on the Formation of Joint Ventures. Administrative Science Quarterly 44: 473-506.

Gustavsen, B. (1972): Industristyret. Oslo: Tanum

Huse, M. Halvorsen H. (1995): Styrearbeidet i små og mellomstore bedrifter. Bergen: Fagbokforlaget.

Huse, M. (1995): Tante, barbar eller klan: om styrets rolle. Bergen: Fagbokforlaget.

Kay, J. and Silberston A (1997): Corporate Governance, i Patfield, F. M. (ed.): Perspectives on Company Law. London: Kluwer.

Liabø, Bård (1995): Stat og næringsliv. En strukturell analyse av forbindelser mellom foretak, statlige organer og statlige utvalg. Oslo: Norges forskningsråd (Rapport nr. 79 fra Det nye pengesamfunnet).

Lorsch, J. W., with E. MacIver (1989): Pawns or Potentates: The Reality of America’s Corporate Boards. Boston: Harvard Business School Press.

Mace, M. L. (1971): Directors: Myth and Reality. Boston: Harvard University Press.

Mintz, B. and Schwartz, M. (1985): The Power Structure of American Business. Chicago and London: The University of Chicago Press.

Mizruchi, M. S. (1992): The Structure of Corporate Political Action: Interfirm Relations and Their Consequences. Cambridge: Harvard University Press.

Mizruchi, M. S. (1994): Social Network Analysis: Recent Achievements and Current Controversies. Acta Sociologica: 329-343

Mizruchi, M. S. and Schwartz, M. (1987): The Structural Analysis of Business: An Emerging Field, i Mizruchi, M. S. and Schwartz, M. (eds.): Intercorporate Relations. Cambridge: Cambridge University Press.

NOU 1982:3. Maktutredningen.

NOU 1992:29. Lov om aksjeselskaper.

NOU 1996:3. Ny aksjelovgivning.

Pfeffer, J. (1987): A Resource Dependence Perspective on Intercorporate Relations, i Mizruchi, Mark S. and Schwartz, Michael (eds.): Intercorporate Relations: The Structural Analysis of Business. Cambridge: Cambridge University Press.

Porat, M. (1977): The Information Economy: Definition and Measurement. Washington D.C.: US Department of Commerce, Office of Telecommunication, publication 77-12 (1).

Portes, A. (1998): Social Capital: Its Origins and Application in Modern Sociology. Annual Review of Sociology 24: 1-24.

Powell, W.W. and Smith-Doerr, L. (1994): Networks and Economic Life, i Smelser, N.J. and Swedberg, R. (eds.): The Handbook of Economic Sociology. Princeton, N.J.: Princeton University Press.

Scott, J. (1985): Theoretical framework and research design, i Stokman, F. N., Ziegler, R., Scott, J. (eds.): Networks of Corporate Power: A Comparative Analysis of Ten Countries. Cambridge: Polity Press.

Scott, J. (1997): Corporate Business and Capitalist Classes. Oxford: Oxford University Press.

Soref, M. and Zeitlin, M. (1987): Finance capital and the internal structure of the capitalist class in the United States, i Mizruchi, Mark S. and Schwartz, Michael (eds.): Intercorporate Relations: The Structural Analysis of Business. Cambridge: Cambridge University Press.

Stokman, F. N., and Wasseur, F. W. (1985): National Networks in 1976: A Structural Comparison, i Stokman, F. N., Ziegler, R., Scott, J. (eds.): Networks of Corporate Power: A Comparative Analysis of Ten Countries. Cambridge: Polity Press.

Stokman, F. N., Ziegler, R., Scott, J. (eds.)(1985): Networks of Corporate Power: A Comparative Analysis of Ten Countries. Cambridge: Polity Press.

Styreboken - Din guide for ansvarlig deltagelse (1999). Oslo: PricewaterhouseCoopers.

Useem, Michael (1984): The Inner Circle: Large Corporations and the Rise of Business Political Activity in the U.S. and U.K. New York: Oxford University Press.

van der Knoop, J. (1991): Tussen Toeschouwen En Meesturen.

 

Vedlegg 1: Intervjuguide

(Obs: Nr på spørsmålene stemmer ikke - det har dessverre oppstått tekniske problemer med formateringen til web. AaR)

  1. Hvilken grad varierer styrets oppgaver blant store foretak?
  • årsaker til forskjellene:
  • bedriftskultur/ledelsens holdning
  • styrets holdning
  • foretakets finansielle/økonomiske tilstand
  • eierskapsforhold

  1. Hva er fordelene og ulempene med den norske styremodellen med kun eksterne styremedlemmer, i forhold til for eksempel den amerikanske modellen?
  2. Nærmere om styrets oppgaver I: strategi
  • I hvilken grad er styret involvert i strategiske beslutninger?
  • initiering
  • påvirkning/rådgiving av ledelsens strategi
  • overprøving/omgjøring av ledelsens strategi
  • I hvilken grad bør styret være involvert i strategispørsmål?
  • Hvilke faktorer påvirker graden av involvering i strategispørsmål?
  • bedriftskultur/ledelsens holdning
  • styrets holdning
  • foretakets finansielle/økonomiske tilstand
  • eierskapsforhold
  • Har styrets rolle endret seg over tid (mht. strategi)?
  1. Nærmere om styrets oppgaver II: rådgivning / tilsyn
  • På hvilken måte har styret en rådgiverfunksjon i forhold til ledelsen?
  • I hvilken grad gir styret råd om ting som har med den daglige drift å gjøre?
  • Hvilke faktorer avgjør i hvilken grad styret gir råd om ting som har med den daglige drift å gjøre?
  1. Rådgiverrolle versus tilsynsrolle
  • Er det noen motsetning/spenningsforhold mellom rådgiverrollen og tilsynsrollen (utfra antakelsen om at det er vankeligere å føre tilsyn/kontroll med det man selv er ansvarlig for)
  • Er råd noe ledelsen ber om, eller noe styret gir på eget initiativ?
  • hvilke faktorer påvirker dette forholdet? (Styrets holdning, ledelsens holdning, bedriftens størrelse, foretakets økonomiske situasjon, eierskapsforhold)
  • I hvilken gard foregår rådgivning mellom styremøtene? I hvilken grad er det kontakt mellom enkelte styremedlemmer/styreformann og ledelse mellom styremøter?
  • relasjon og overgang mellom rådgivning og tilsyn
  • fungerer styrets råd reellt sett som et råd, som ledelsen kan forholde seg fritt til? Eller er styrets råd noe ledelsen vanskelig kan se bort fra?
  • Spissformulert: er "råd" en hensynsfull måte å gi ordre på?
  1. Informsajonsflyt fra/til styret
  • varisasjoner i informasjonsflyt til/fra styret mellom store foretak
  • årsaker til disse:
  • ledelsen
  • styrets holdning
  • styreformannen
  • finansiell/økonomisk tilstand i selskapet
  • blir styret manipulert av ledelsen
  • egne erfaringer
  • hvordan holder styret seg orientert (på vakt)
  1. Interne forhold i styret
  • Hvor viktig er styreformannen for styrets arbeid?
  • er det forskjell i oppgaveutførelsen mellom styremedlemmer med bakgrunn fra næringslivet og de andre?
  • oppgaveforståelse
  • deltakelse i diskusjoner
  • holdning til prioriteringer
  1. I hvilken grad diskuter styret styrets rolle / styrets oppgaver?

(I hvilken grad er styrets oppgaver gjort eksplisitt. I litteraturen på området er det blitt påstått at manglende intern avklaring i styret omkring hva som er relevante oppgaver for styret, er en av grunnene til styrets avmakt)

  • Hva er det viktigste å avklare
  • Hva er konsekvensene av en uavklart rolle?
  1. Den eksterne funksjon til styremedlemmene
  • skaffe oppdrag/ordrer (knytte kontakter i fobindelse med dette)
  • har styremedlemmene en funksjon i forhold til det å skaffe finansiell støtte (fra banker, stat…)
  • har styremedlemmene en funksjon i forhold til kontakt mot det offentlige/politiske miljø?
  1. Faktorer ved valg av styremedlemmer
  • seleksjonskriterier
  • frekvens/hyppighet av utnevnelser der følgende faktorer avgjør:
  • samarbeidsrelasjoner med andre selskaper
  • behov for spesifikk markedskompetanse
  • relasjon til bank
  • behov for politisk kompetanse
  • representasjon av storaksjonærer
  • hva mener du om lovgivningen i Norge som gjør at det reelt sett er vanskelig for bankfolk å sitte i styrer?
  • hva er vanlige grunner til at enkelte ikke tar imot styremedlemskap
  • arbeidsbyrde
  • interessekonflikter
  • Innebærer det at en person har mange styremedlemskap, gitt alle andre ting like, at denne personen blir mer attraktiv for et styre
  • gir det status å ha flere styreverv i store foretak?
  1. Om det faktum (fenomen) at en begrenset gruppe av personer innehar mange styreverv
  • fordeler og ulemper

11.1 Betydningen av kontakter for relasjonen mellom foretak

  • hvor betydningsfullt er det at to foretak har et felles styremedlem(er) for relasjonen mellom foretakene
  • hvor betydningsfullt er det at konsernsjef i et foretak sitter som styremedlem i et annet for relasjonen mellom de to foretakene
  1. Betydningen av kontakter i forhold til relasjonen mellom styre og ledelse i det enkelte foretak
  • i hvilken grad gir det å ha kontakter som styremedlem innflytelse innad i bedriften – i forhold til ledelsen?
  • Kan man hevde at jo større kontaktflate det samlede styret har jo større innflytelse har det over ledelsen?
  1. Betydningen av kontakter for arbeidet innad i styret
  • på hvilken måte brukes styremedlemmers kontakter i styrearbeidet?
  • forventes det i et styre at et styremedlem bruker kontaktene sine dersom det kan være nyttig?
  • vil det å ha kontakter gi innflytelse innad i styret?
  1. Betydningen av styremedlemmers kontakter for foretakets suksess
  • betydning i konkurransesammenheng?
  • betydning i for aksjemarkedets vurdering av foretaket?
  • annet – for eksempel tillit?
  1. Har slike kontaket på styrenivå betydningen i forhold til innføring/spredning av teknologiske/finansielle/organisasjonsmessige nyvinninger?
  1. Har slike kontakter på styrenivå betydning for styrets handlekraft?
  1. Har slike kontakter på styrenivå betydning for styrets tillit?
  1. Det virker som det er vanlig å si at en adm.dir. ikke bør bruke mer enn 15-20% av sin tid på styreverv i andre foretak. Men opptil 20% av sin tid høres ganske mye ut. Hvorfor prioriterer enkelte adm.dir. slike oppgaver så høyt?

  • Hvor viktig anser du nettverksbygging generelt å være?
  • Hva konkret forbinder du med begrepet nettverksbygging (hvordan bygges nettverk konkret?
  • Hvor mye eneregi legges ned i dette/hvor mye energi bør legges ned?
  • Hvorfor er dette viktig?
  • Hvilken rolle har styret i denne sammenhengen?
  1. Hvor viktig er det for deg personlig å ha et kontaktnett?
  • kunnskapsoverføring/informasjon
  • få gjort ting/gjennomført ting?
  1. Kan slike nettverk virke begrensende/styrende i en beslutningssituasjon?
  • man "tar hensyn" til kontaktene sine
  1. Har betydningen av denne type nettverk endret seg over tid?

(er blitt et helt vanlig og legitimt fenomen å snakke om i offentligheten, er det et tegn på at det er blitt et viktigere fenomen)

  • Spørsmål stilt til administrative ledere i storforetaksundersøkelsen, som var en del av den forrige maktutredningen (resultat er presentert i NOU 1982: 3, s 149), om ulike "nytteområder" til det å ha verv i andre berdifter:

Er den kunnskap du får som medlem av styrer eller bedriftsforsamlinger/representantskap, viktig for de beslutninger du treffer i ditt eget foretak om :

  • finansiering
  • investeringer
  • forhold til myndigheter
  • forhold til organisasjoner
  • samarbeid med andre
  • forhold til ansatte
  • produktutvikling
  • forhold til konkurrenter
  • teknologi
  • salgsopplegg
  • rekruttering
  • innkjøpsopplegg

Tilbake til Makt- og demokratiutredningens startside

Publisert 25. nov. 2010 13:52